经历了过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，对万科而言，目前和今后一段时间里，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，仍是万科迫切需要面对的课题。
“海纳百川，有容乃大”，对各方先进管理经验的吸收，使万科能一直保持前进的劲头。领跑者必须有良好的领跑心态，才能久做行业先锋。万科有内省、外望的优良传统，在新的高速发展时期，需要我们有更为广阔的国际视野；竞争对手的进步和努力，更需要我们有更为前瞻的未来视野。
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白领2005： 优秀企业的文化和机制第4节 财富、原罪和社会转型
《万科》周刊
朱志砺
万科董事长王石在接受《赢周刊》记者采访时说：“别的房地产公司是（利润）低于４０％不做，万科却是高于25％的利润不做，可以说，到目前我们还没有做过超过25％利润的项目。”
王石是我非常尊重的一位企业家。尊重他的原因，是因为他作为企业家的做人原则，以及他领导的万科有非常正气的企业风格。
王石的话，实际上是一种具体化的、量化了的价值尺度。
真正的企业家，对行业利润率总会有一个精确的判断。产品销售价格减去总成本，附加值或毛利率大致在哪个区间就可以基本估算个大概。
如果利润远远高出正常水平，那就意味着一定有猫腻蕴藏其中。
周正毅案的败露，我把它看作是“关系生产力”和暴利动机引爆的一场富翁自焚戏。
在中国，政府掌握着绝大部分的资源支配权，因此，一个人财富的多寡，总是与他跟权力的远近成正比。离权力越近，敛财机会就越多。正因为如此，在财富圈内，就有“关系就是生产力”的现实“经济学”论断。这个“关系”，当然是指与权力的关系，与资源支配者的关系。
但是，“关系”并不是作为“生产力”来创造财富的，“关系”只是一种财富分配方式，造成的结果是我多即你少的零和博弈。
周正毅靠关系拿到了寸土寸金的市区旺地，表面上不要花一分钱，但实际上成本巨大，且具有很大的不确定性。这个成本就是拆迁户的预期。按照一般设想，靠关系拿到地，凭项目靠关系贷到巨款，再背靠行政权力，把拆迁户安置到远郊，简直就是无本万利的生意。
杨斌、仰融、周正毅等富豪的从暴富到垮台，背后实际上就是官与商、权与钱之间的苟合与离弃过程。
前段时间，媒体上炒作民营企业家的“原罪”问题，接着就有一批人来帮富豪洗白。我一直是冷眼旁观的。在我看来，中国富豪大部分从法律、道德和良知角度说，是有瑕疵的。如果有个上帝，那么，他们中的绝大部分是需要跪在十字架前忏悔的。但是，他们的“良心罪”却不是“原罪”。甚至也不是马克思在《资本论》中揭露的剥削工人剩余价值，因而资本家的每个毛孔都是肮脏和血腥的问题。他们的“良心罪”在于他们收买、租用权力，使自己参与到了社会机会、资源和财富的分配和再分配中去，从而使自己暴富起来。是权力和资本勾结抢钱的问题。
改革开放初期的“勤劳致富”故事早已终结。在行政权力垄断了大部分商业机会和社会资源的环境中，先富起来的一部分人，作为一个群体，历经了多次洗牌，剩下的几乎全部都是权力的近亲或关系户。而且，这个群体正在变成一个相对封闭的俱乐部，草根阶层几乎无望登堂入室。
孙大午的故事告诉我们：真正的民间资本，拒绝缴租、收买权力的民营企业家，在获得社会资源方面有多艰难。周正毅轻轻松松就能搞到几十亿的巨额贷款，而孙大午创业10年，总共才贷到过几百万。
在内地，有不少企业家徘徊在与权力走得太近要死，拒绝与权力交易也要死的两难境地。
问题的核心是：在中国，行政权力对资源、机会的控制太多。张二江之类的父母官有心态、也有这个充分权力，做到“让你富，你就富；不让你富，马上可以把你变成阶下囚”。
在我们声援支持孙大午的同时，必须清醒地看到，孙大午的集资，在现行法律框架内是有罪的。但与孙大午有类似做法的企业家大把，为什么偏偏是孙大午遭殃呢？
我在一家高科技创业企业担任独立董事。该企业在注册时，花了2万元代理费，请中介公司办营业执照。按照法律和政策，他们那个行业要注册有限公司，必须要有100万注册资本。但创业之初，他们哪来这么多钱呢？不过不要紧，有变通办法。你只要花2万元，有人会帮你办好银行的验资报告和一切合法手续。类似的情况，还有很多。
中国富豪有没有“原罪”，能不能洗白，在我看来，都不是根本问题。企业家有各自的价值观、人格特征和行为准则，有好人，自然也有坏人。这里的关键问题是，寻租和缴租、索贿和行贿的关系问题。不要把这两个关系问题搞得像古老的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”那么复杂，争论几千年没个准确答案。
赖昌星、刘涌等富豪出事的同时，是大批地方官员落马。
行政权力过大，管制越多，掌握的资源和机会越多，权钱交易的机会就越多。单纯的经济改革，最终将造就一个官员、富豪两方面都不干净的局面。
邓小平在谈到改革怎么走时，曾经说过：没有好的体制，好人也会变坏；有好的体制，坏人也使不了坏。
近年来，国内富豪纷纷落马。胡润版中国富豪榜成了富豪落马排行榜，以至于有富豪宁愿出钱求胡润不要让自己上榜。为什么中国富豪的出事频率如此高，我们不应该从企业家人品上去找原因，而应该从企业家所处的经营环境去分析，从如何才能获得财富的途径去反思。从而改变企业经营环境，促进社会转型，去建立一个“好的体制”——一个好人可以干干净净赚钱、赚干净钱的体制。
我把富豪落马的终极原因归结为环境因素使然，但是，这并不意味着企业家没有道义良知方面的责任。正像本文开头引用的例子，在任何一个行业里，超出行业平均利润的暴利，背后一定有黑幕。当利润超过40％时，企业家就应该警醒：我是不是进入了一场危险的游戏？
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白领2005： 优秀企业的文化和机制第5节 均好中加速
《万科》周刊
周刊编辑部
从学习万科好榜样谈起
2002年12月28日出版的第6期《万通·生活家》2003新年献辞，是万通董事长冯仑所写的一篇文章——《学习万科好榜样》。冯仑的文章从万科的核心价值观、经营战略定位、对细分市场的把握、公司治理结构及阳光照亮的体制、稳健而持续的业绩增长等方面对万科的优点进行了全方位描述，并向万通集团全体发出了“学习万科好榜样”的号召。
冯仑先生相当准确地总结了万科从1993年到2002年十年间专业化建设所取得的成就。王石董事长当时曾专门与冯仑约谈了一次，觉得此篇主要是写万科值得学习的地方，因此没有谈到万科的缺点，希望冯仑能将此作为上篇，再写一个下篇来谈谈万科的不足在什么地方。
19个月后的今天，让我们重新审视这个话题。也许公司的优点总是璀璨而夺目，容易被外界认知；而公司的不足之处，应该由我们自己来总结。
万科的均好优势
自1993年以做减法为号角的十余年地产专业化建设中，我们在产业选择及产品线选择方面理清思路，坚定不移地从产业多元化调整到房地产行业作为主营业务，从什么产品都做调整到以大众住宅项目为主。专业化战略贯彻实施、发行B股、引入战略投资者华润、1999年新一轮战略性地域扩张、总部专业化建设、海盗行动、“3＋x”战略布局，这一系列的行动，见证了公司在经营管理各方面打造均优势好所付出的努力。
在我们选择的这条专业化道路上，过去12年间我们取得了值得骄傲的成就：公司的业绩保持快速稳定增长，主营业务收入复合增长25。4％，净利润复合增长28。7％；公司逐步建设了业界具有示范意义的公司治理结构，保持良好的投资者关系并取得资本市场的支持；公司打造了业界第一的地产及物业品牌并得到广泛认同，培育了高度忠诚的客户群；公司致力于建设阳光照亮的现代企业管理体制；公司拥有一支永怀理想与激情的优秀职业团队，员工整体满意度逐年提升。
我们的不足之处在哪里？
美国四大房地产公司Pultehomes、Centex、lennar、horton 2003年度资产周转率（销售收入/总资产）平均为1。30；而万科2003年的资产周转率为0。57，也就是说美国四大房地产公司2元钱大概可以做2。5元生意，而万科2元钱大概只能做1元生意。我们在运用资本做生意，多盖房子多销售的能力上存在明显差距。
万科近三年销售额复合增长24。1％，同期总资产复合增长27。5％，我们的规模扩张建立在消耗更多资源的基础上，是一种粗放的增长模式，而导致这种粗放式增长的主要原因是集团近几年的项目开发速度在下降。对比7、8年前，深圳景田城市花园的速度是四个当年：当年买地、当年开工、当年销售、当年竣工。而现在我们的项目开发速度有意无意慢了下来，这正是我们当前的不足之处。
为什么会如此？一方面是因为当年万科生存压力非常大，资源又极为有限，因此我们必须快马加鞭。而这几年公司越来越大，资源充裕了，牌子响了，人才多了，公司内部的分工越来越细致繁杂了，我们就做慢了。可怕的是：市场大势向好，我们做慢了反倒还带来不错的效果，晚开盘几个月还可以多赚千儿八百。于是我们慢得悠然自得，舒服得有点像温水里的青蛙。
这样慢下去可以吗？
答案非常明确：不可以。因为整个社会的商业竞争日趋激烈，而投资者永远追逐更高的回报，为了获得投资者的支持，我们需要提高盈利水平。房地产行业的资源收紧、竞争加剧，为了在行业保持领跑，我们需要提升运营能力。未来十年，万科的业绩增长目标是利润年复合增长不低于30％，这要求我们必需提高运作效率。
加速会带来什么收益？根据测算，加速后全集团在同等资金峰值条件下，平均开发规模可提高20％；集团净资产收益率平均提高25％。以上测算对于某一个单独公司而言同比成立。也就是说，加速将从现金流、利润、经营规模、投资回报等角度对集团及各一线公司的经营管理质量产生一系列积极影响，是我们持续高速成长的强力保障。加速还意味着我们项目协同操作能力的提升，意味着我们承受政策及市场风险能力的提升。
我们仍将坚定不移地走专业化道路。中国房地产市场具有巨大潜力，将保持较高速的成长，我们需要与大市赛跑；竞争对手与我们的距离在缩短，万科需要加速前行。面向未来十年，我们必须实施战略性变革。我们的战略主题是：均好中加速。
均好性是万科区别于其它竞争对手的极为重要的竞争优势，均好性使我们具备了做出战略性调整的厚重基础，保持均好是战略性加速的前提要求。而通过加速，我们将大力提高自身的资产运营能力。
我们该如何加速？根据集团目前所做的调研分析，主要将从如下两个方面着手：
1通过前置并行和调整优化业务流程：在项目前期将市场与产品定位、概念设计、项目规划等工作前置和并行，以解决集团目前项目前期工作深度不够，效率低下的问题；以效率优先原则对整个项目工序评估后进行优化。
2通过简化节点和授权提高决策效率：在保持评估与监控的前提下通过简化节点和授权提高决策效率，以解决目前工作中存在的多头决策、决策点繁多、决策系于一身等低效现象。
“均好中加速”是提高集团经营管理质量的重大举措，是集团近几年的一个重要战略主题。这一战略的实施，需要集团管理层、集团各专业部门、集团各一线公司的通力协作。总部在已经研究的相关方案基础上，将与各一线公司具体研讨后共同深化及实施。
“均好中加速”战略的实施，是一场变革。将涉及组织架构及决策流程的调整，将对我们的专业能力提出更高要求。
“均好中加速”战略的实施，需要集团全体员工对战略意图的理解和贯彻，需要集团全体员工的积极思考，积极行动。
吹响战斗的号角
竞争加剧的市场下，快鱼吃掉慢鱼。快不一定成