在公司的规模扩大后，山姆·沃尔顿还特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，并且一直面带微笑，对离去的顾客也微笑着说再见。虽有些经理因增加了开支，反对设置这一工作职位，山姆·沃尔顿却极力支持。因为他认为，在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，这是极其重要的。
沃尔玛还与生产产家开展销售合作，将“欢乐销售”理念融入到知名产品的品牌推广之中。据传，宝洁公司同沃尔玛的伙伴关系始于1987年的一次泛舟旅行。当时，山姆·沃尔顿和宝洁的老板普里切特同意共享信息，而不是相互隐瞒信息。可是沃尔玛在2001年不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。（宝洁公司的女发言人当时说，此举“丝毫不影响双方的关系。”说得好。我们也和麦当劳注册的品牌“财富”没有矛盾。）如今有一些传言──但沃尔玛没有加以证实──说，沃尔玛正在准备推出第二种价格更低的洗衣粉，用的是它的“好价钱”（GreatValue）商标。行业营销公司的克利尔说：“我不敢肯定（宝洁公司）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”“汰渍”牌洗衣粉如今占据的货架仍然是“萨姆”牌洗衣粉的大约四倍；沃尔玛美国市场主管汤姆·库格林（TomCoughlin）说，制造商的品牌仍将是沃尔玛所依赖的基石。但是，沃尔玛自有品牌所带来的威胁，把它最信赖的供应商都变成了竞争对手。沃尔玛的Ol'Roy（这是山姆·沃尔顿在1970至1981年期间养的那条英国猎犬的名字）牌狗粮没有做广告，几乎是不动声色地超过了雀巢公司的Purina牌狗粮，成为世界销量第一。“好价钱”牌漂白剂在有些商店里的销量也超过了 Clorox 牌。
与此同时，沃尔玛还独创了“沃尔玛欢呼”将员工的热情在每天工作前提升至最高点。这一灵感来自于一次山姆·沃尔顿在参观韩国的一家网球工厂时， 发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”之后，“沃尔玛欢呼”成为了每一位员工的必修课，也成为了每一天“带给顾客好心情”的前奏。
“三米原则”与“露出八颗牙”——沃尔玛中国有限公司总裁张嘉声、副总裁李成杰访谈录
记者：您是第几次来厦门？沃尔玛还要在厦门继续开店吗？
张嘉声：很久以前来过一次。这次来，发现厦门变化很大，很漂亮，对厦门印象很好。目前，沃尔玛在厦门有2家店，有在厦门开第三家店的计划，目前正处于考察阶段。
记者：沃尔玛进入厦门不到一年，就受到市民的欢迎。您觉得这是为什么？
李成杰：沃尔玛每开一家店都希望做到最好，对进来的每一位顾客都希望服务到最好。就像我们店里写的：一定要使每一位顾客百分之百满意。我们所做的一切都是为顾客着想。比如天天平价，大量的高科技、精密的控制件等因素使得我们能够将商品以最低的价格销售给顾客，为顾客节省每一分钱，让顾客在现有收入下享受到更高的生活水平。还有我们优秀的员工、热情的服务、良好的商业服务环境、丰富的商品、娱乐设施、参与当地社区建设的热情，这些都是我们得到市民喜爱的原因。
记者：沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿编制了一套又一套的管理规则，如“十英尺态度”，即当顾客走到10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。还有：微笑时请对顾客露出8颗牙等等。这些服务原则有中国“版本”吗？
李成杰：“十英尺态度”在中国应称之为“三米原则”，当顾客走近时，向他微笑，主动提供服务，主要是为了让顾客有宾至如归的感觉。所谓的“露出八颗牙”，是想让员工笑得开朗一些。有些员工的微笑过于含蓄，露出八颗牙可以确保他笑得很开朗。
记者：沃尔玛企业文化的核心是尊重个人、服务顾客、追求卓越。能否对此进行一些详细的阐述？
李成杰：我们企业文化的核心是尊重个人，这不仅包括尊重员工，还包括尊重顾客、供货商、合作伙伴、政府及每一个人。我们非常注重员工的培训，给员工更多的发展事业的机会。我们提倡公仆领导，管理层的主要职责是协助员工发展，鼓励员工发挥他们的才干，比如鼓励员工想一些节约成本的好办法。做得好的，我们马上鼓励；做得不好，我们也会再鼓励。总之是鼓励员工积极尝试，失败了不要紧。
记者：有消息说，在接下来的日子里，沃尔玛将在中国开44家店，这个消息准确吗？
李成杰：我们不公开讨论我们的发展计划，我们主张店一家一家地开，力求每一家店都符合我们的要求，真正做到为消费者服务。
记者：据报载，在美国经济不景气的情况下，沃尔玛公司的利润、销售额大幅增长，请问这其中有什么诀窍？
李成杰：顾客的每一分钱都是辛辛苦苦挣来的，因此沃尔玛竭尽所能节约一切成本，希望顾客的每一分钱都可以得到更大的价值。在不景气的情况下，顾客在消费时更加谨慎，希望他的金钱可以得到更大的价值，这也许就是在不景气的情况下沃尔玛更受欢迎的原因吧。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
揭秘“零售帝国”的经营策略购买专用卫星，打造强势供应链
奥秘15 购买专用卫星，打造强势供应链
沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据，由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达4。5％～5％。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下7。5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。
沃尔玛之所以能够在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。
而如果想在连锁零售业中降低成本，建立配送中心、形成规模优势是必不可少的。作为美国最大的连锁公司，沃尔玛仅在美国就设有30个配送中心，这些配送中心只为沃尔玛所属的连锁店配送商品，不接受任何其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店铺将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向工厂统一采购，店铺将货款汇至总部，由总部与工厂结算，配送中心不负责货款结算。
沃尔玛创立之初的战略是以折扣店的形式服务中小城镇居民的购物需求的。当时，由于商品生产者和批发商大多服务于大城市的居民，而沃尔玛的折扣店往往集中在小城镇，这导致沃尔玛的配送成本偏高、不能履行其经营宗旨，即“天天平价”的战略。
沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一定货、统一分配、统一运送”。
20世纪70年代，沃尔玛进一步着手建立配送中心，第一个配送中心为半径150～300英里的175家商店配货。沃尔玛采用了当时两项最新的物流技术，即交叉作业和电子数据交换。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店铺的需求对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UOC条形码已经在供货商那里贴好，服装类商品甚至都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店铺里。也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备了几英里长的激光制导的传送带，货物整箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这些货物箱就能准确的在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85％以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50％的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。
沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。到了80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个商店与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据。由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达4。5％～5％。这意味着沃尔玛平均每年比竞争对手节省下7。5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。例如，如果一名顾客在沃尔玛的一家连锁店里购买了一件某种品牌的粗布衬衫，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会从沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店铺、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史记录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。此后，供应商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单货物运到商店只需要3天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程需要1个月的时间。于是，人们将其称为快递反应系统。
随着时间的推移，沃尔玛配送中心变得更加自动化、更加复杂化。今天的配送中心有120万平米，如此大的空间完全可以容纳27个美国足球场。它不仅面积巨大，而且还采用了最先进的物资和商品目录控制法。同时，它采用了“十字入船坞”的技术，使大量的商品从调配的一端进入，在调配的另一端进入到商店，无需存放在货架上。
沃尔玛要求它所出售的每一件商品都有售货条码，从工厂运货来的卡车要进配送中心的接收一端。货箱被卸下来以后放到高速传送带上，这个传送带要经过能阅读条形码的激光扫描，最后商品按照不同商店的要求被已等候在中心另一端的运货车运走。几乎所有的沃尔玛商店每天都有进货。商店每天卖完一些商品，应一些顾客的预约第二天继续进货。因为调给中心高度复杂的进货走货渠道和条形码允许的分配制度使得所有商店的进货都畅通无阻。
在互联网时代，为了顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。