帜选＞」茉伎丝に竞罄聪蚋玫厍怂土撕芏嗨杉ǔ频蒙舷灾欢净故窃诤罄吹囊淮翁せ嵘显獾焦诘难侠髋馈�1996年，新一任总裁凯文·邦德接管约克郡水公司，采取的第一个行动就是与当地的主要媒体记者单独会面，表明约克郡水公司让顾客失望了，他表示道歉。然后，他接着解释说公司正投资17亿英镑，以确保再遇到类似的干旱时供水能够应付自如。他愿意承担责任的态度大大地帮助了公司后来重建与公众的信任关系。
果断地领导（2）
正确决策的能力是天生的吗？是要么天生要么永远也不可能学到的吗？不然怎么解释当其他人还在为两难境地而发愁时，有的人似乎能凭直觉快速地作出明智的决策呢？但是，在商业世界和组织中，独立作出高明决策的能力并不一定是值得追求的优点。更有价值的是有能力知道怎样作决策才是最合适的，尤其是应在多大程度上使员工参与决策过程。
决策的方法
当面对一个棘手的决定时，你靠本能作出决定还是征求别人的意见？你喜欢依靠逻辑作出决定还是更靠直觉？这些问题都很重要，因为它们决定了你决策的风格。〖〗直觉〖〗逻辑自己决定〖〗决定并说服〖〗谈判使他人加入〖〗白纸式咨询〖〗建议并咨询
图中是作决策的四个主要方法。第一个方法是决定并说服，你自己作出决策，然后说服别人接受它。第二个方法是谈判，指的是你知道自己想要什么，但是为了作出令其他各方接受的决策需要讨价还价。第三种方法是建议并咨询，你提出一个建议，请别人对你的想法发表意见，并提出他们自己的建议。第四个方法是白纸式咨询，你提出决策所必须遵循的尺度，然后向别人询问。
没有哪一种方法总是对的。最佳的决策者在对特定情境选择正确方法时总会显示出极大的灵活性。他们擅长决定如何作决策。不幸的是，这类人很少见。更常见的是人们采用其中某一种方法，或许因为自己喜欢这种风格，或许是因为组织文化要求这样作决策。让我们看看每种方法的优缺点吧。
决定并说服
如果员工对公司最大的批评是“上司从来不问我们的意见”，那么你的老板可能喜欢“决定并说服”式的决策。在有些公司，管理者不会花很多时间说服别人接受他们的决定，这种风格更像“决定并命令”。20世纪50年代，斯坦利·米尔格伦（StanleyMilgram）做了个著名的实验，实验中的人都是普通人，他们会按照指令（他们以为是指令）电击其他人，而他们这样做的原因仅仅是因为有权威人士要求他们这样做。这种时代已经过去了，现在即使是在最独裁、等级最森严的组织都需要做一定量的说服工作。
作为一种决策方法，“决定并说服”的形象仍然较差，其中的原因自然可以理解。如果直到准备将决策推销给别人时，你才让受决策影响的人参与到其中，那么你不仅可能由于遗漏一些重要信息而须承担风险，而且你会发现很难使他人投入到决策的实施中来。
然而，有些情况下，“决定并说服”的确是最佳的决策方法。如果决策取决于一些你不愿让步的基本问题，那么大可以采用“决定并说服”的方法。不能让步的基本问题如核心价值观等。
1982年，强生的高级经理们听到了一条让人震惊的消息，在芝加哥地区发生了几起中毒事件，中毒都显然发生在病人服用了公司最畅销的止疼药扑热息痛之后。公司很快就查出有人在药片离开工厂后向其中加入了氰化物。公司内部马上就如何最好地处理危机展开了激烈的辩论。董事长吉姆·伯克停止了这场辩论，命令收回所有扑热息痛。对他来说，这是关乎公司核心价值观的问题——强生的信念，强生的商业理念说明书在一开头都写着要对使用产品的人服务到最后，肯定了对员工和更广泛社区的承诺之后，才提到对股东和利润的承诺。尽管扑热息痛价值一年1亿美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的扑热息痛。
如果别人都不了解问题的情况，只有你一人掌握相关的知识和技能，那么也适宜采用“决定并说服”的方法。如果你负责为公司采购新电脑系统，那么就不应该向没有必要知识且无法作出全面判断的人征求意见，不要问他这个系统有什么技术上的优势。需要留意的是，人们很少能单靠技术作出最佳决定。在这个例子中，如果你想了解同事们想从新电脑系统中获得什么，那么你需要广泛征求意见。
最后，时间紧迫时“决定并说服”也是最佳选择，有时甚至是唯一可选的方法。1949年8月5日，15名训练有素的消防员跳伞进入曼恩峡谷（MannGulch），企图扑灭蒙大拿山脉上的森林大火。消防员们的情况越来越糟，最后完全被大火包围了。在这一时刻，队长瓦格纳·道奇下达了一道听起来十分荒唐的命令——在他们所站位置周围放火，这样这一块地方就不会再烧了。时间非常紧急，道奇确信只有他知道如何逃生。他真的在他们站的位置点了火，并躺在这片逃生之火留下的灰烬中。他活了下来，而其他队员想冲出火海，除了两个人，其他的都丧失了生命。
这个例子不光说明了长时间地征求意见不总是找到最佳答案的方法，它还说明了“决定并说服”这一方法的缺点——你只有拥有足够的权威或是足够的信任才能使决定贯彻下去。在商业中，决定作得太匆忙大多数是由于计划得糟糕，以致拖到最后一分钟。一些决策者也会无意识地这么想——“如果我把决定推迟到最后一分钟，那么我就有充分的理由自己作决定，而不是向其他人征求意见，因为时间紧迫嘛。”这种方法会破坏信任，并使决定实施起来困难重重。
谈判
如果你知道自己想要什么，但是没有权力或影响力说服别人同意，那么你就需要谈判。有没有可能既能得到想要的结果又能维持与相关人员的某种关系？有些谈判者不在乎关系，他们想为所欲为。他们会使用任何手段，说谎、欺骗，使你同意按他们的方法做。欺骗和隐瞒可以为他们迅速产生结果，但是你再也不会信任他们了。有些谈判者走向了另一极端——他们太在意维护关系，所以完全同意另一方的要求。长远来看，这是一种弄巧成拙的做法，“为了生活的平静”而作出让步的人可能仍会有潜在的憎恨，而且他们很少会对谈判对手产生信任。
果断地领导（3）
折中
这就是为什么那么多传统的谈判都是建立在折中的基础上。我想用5000英磅买辆二手车，你想以6000英镑卖掉一辆二手车。我们同意折中，只要你加送一套工具就以5500英镑成交，而且是付现金。
折中不是件坏事。每一方都得到一些想要的，至少信任没有受到破坏。但是还有一种选择，就是尽量双赢，也就是双方都获得想要的，同时也增进了信任。
双赢结局
获得双赢的关键是创造性。许多公司觉得受到政府环保规定的束缚。政府希望通过严格的环保规定保护地方社区以及整个星球。而公司不考虑这些，因为遵守这些规定要花成本，从而影响竞争力。于是公关公司甚至法庭介入双方这种既耗时又昂贵的争执，直到最终取得某种折中——规则不像原先那样严格，或是规则的实施速度放慢了。通常这种情况下，双方都不是真正满意。虽然成本不像原本担心的那么多，但是公司还是要承担额外的成本，政府虽然减慢了环境恶化的速度，但是与原本希望的效果差远了。
然而，有些组织采取了不同的方法。他们不是将环保规定看成威胁，而是看成机遇。毕竟，污染是另一种形式的浪费，每家公司都知道减少浪费有利可图。采取“双赢”方法的公司努力寻找既符合规定又能降低成本的方法。比如，美国大多数煤焦油提取厂反对1991年制定的要求大大降低苯排放量的规定，而唯一的解决方法是在焦油罐上盖上昂贵的气垫。但是匹兹堡市的Aristech化学公司寻找到一条双赢出路：该公司发明出一种方法，在提取过程一开始就将苯分离，这种新方法为公司节约了330万美元。
这种引起双赢的创造并不一定非得依靠技术。有时，只要了解对方的真正兴趣是什么，而不是了解他们为谈判采取什么立场。大家可以回忆一下利莱卡车公司曾经有过的装配区开水壶的问题。管理者的立场是，水壶不该出现在装配区，工人的立场是那儿应该有水壶。但是真正的问题不是针对水壶，而是工人希望被当成可以随心所欲冲热饮的成人看待。一旦管理者认识到这才是问题所在，就很容易找到创造性的解决方案，为工人提供固定的、可自行使用的开水器就行了。
以强硬手段应对
你的谈判对手有时会不会不诚实？可能会。在谈判这种商业活动中，虽然不鼓励说谎，但却常常容忍谎言。但是如果你不仅想取得想要的结果，还想与对方发展长期的信任关系，那么说谎就很危险了，相反，你应该好好利用诚实。
美国律师格里·斯宾塞是位利用诚实赢得艰难谈判的大师。他从未打输过一次刑事案件，甚至当媒体全都在谴责被告伊麦尔达·马可斯时，他还是赢了官司。他认为，如果讲出你在辩护中有和没有的力量这一真相，而不光是案件中的某些事实，那么你每次辩论都会赢，你还会与你曾经的对手建立起信任。
我最初做咨询那段时间，曾经投标为一家公司做绩效工资（Performance…relatedpay）评估。这项工作对我的职业来说很重要。事实上，这家公司几年前曾经做过绩效工资评估，但不确定应该进一步改善还是完全停止这种工资。由于这个项目很敏感，所以公司希望找有把握的咨询师，于是找了几家著名咨询公司竞标。我很高兴应邀参加面试，谈谈我的建议。他们给我的第一个问题是：“你在制定或评估绩效工资方面有过哪些经历？”我觉得许多咨询师似乎喜欢假装自己什么都擅长，我该遵守这种游戏规则假装有较多经验呢，还是应该说实话承认我什么经验也没有？我当时是这样回答的：“我对制定和评估绩效工资什么经验也没有，但是，咨询师一旦做一件事，就会全身心投入。我觉得你们需要的咨询师应该能够开放式地看待你们需不需要绩效工资。我来讲讲我在这方面的相关工作经验吧。”最后，我赢得了合同。
建议并咨询
如果你自己不作决策，那么你必须使其他人参与到决策中，一个不错的方法是建议并咨询。这种方法如果用得好，就会得到三倍的利益——你的决策更佳，员工更投入，信任程度更高。同样，为了避免与这些潜在好处擦肩而过，你得留心一些陷阱。
你可能会向两种人咨询：对要处理的事有专业知识的人和将受决定影响的人。有时，这两种人可能是完全不同的两类人。如果你想对新电脑系统作出决策，你可能需要向公司外的电脑专家咨询有关技术问题，你还需要征求将会使用电脑的员工的意见。有时，这两种人可能会有交叠，甚至可能是同一群人。在公司重组过程中，员工可能既是专家又是受变革影响的人。
向专家咨询
花太多时间
向专家咨询时要避免两种危险。第一个危险是花太多时间在咨询过程和信息收集上，这是一种分析麻痹。在小说《掷骰子的人》中，主人公通过掷骰子作决定而变得富有显赫。我并不是在宣扬快速决策是万能的，毕竟掷骰子的人是个虚构人物，但是决策得早确实比决策得晚好。
当然，战略规划的趋势也正是朝着这个方向前进。曾几何时，每家值得尊敬的公司都有个庞大的战略规划部，此部门整天忙于分析大量杂乱的数据，为公司准备合适的战略。问题是，等到准备工作全部做完，战略规划已经过时，变得毫无意义。可能是由于工作环境太复杂，又变得太快，导致寻找战略的人误入歧途。这有点像问莎士比亚的《哈姆雷特》写得是否“恰当”，或者问贝多芬的第九交响曲创作得是否“正确”，现在问这些都为时已晚。如果战略本质上是一种创造性过程而非科学过程，那么你不应追求“正确”的战略，而应追求得体、有效的战略。像创作小说与音乐的过程一样，这种战略方法的制定本身更为凌乱，更有实验性。你可以尝试很多事，看看什么管用，然后赶快把没用的剔除。
果断地领导（4）
太多信任
咨询专家的第二个危险是你可能会太相信他们的建议。虽然专家们有很多类似的决策经验，但�