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即使是最高级的管理者也开始认识到不断地学习是非常必要的。星巴克公司的首席执行官霍华德·舒尔兹这样描述在他的公司不断扩张的过程中学习的重要性：
一家公司如何做到在它的规模两倍、三倍地扩张的时候，它的价值观不会发生改变？如何保持一个品牌的影响力？如何在不放弃传统的基础上又能够创新？怎么能做到在规范化管理的同时保持企业家精神？怎么可以保证有长远的计划性又能马上关注到短期的问题？如何能在公司发展很快的时候能不断地为客户提供新的服务？如何做到公司的制度、流程和精神相一致？
这些问题很难回答，我想尽办法去寻找答案。我一向是个非常喜欢读书的人，但是现在我开始将我获得知识的范围扩大。我咨询专家的意见，我与其他的首席执行官与企业家交谈，我雇佣有经验的经理人。我借用所有我见到的人的脑力：他们可能是记者、分析家、投资者、店铺经理、员工或者顾客。
没有学习，就没有能力；没有能力，就没有信任。在某些情况下，没有了能力可能导致公司的消亡，因为它可能被竞争对手消灭了。所以对学习的认同——你所学到的和教给他人的——是建立高信任组织的关键。
如何学习
无论你学习什么，一般都要经过四个步骤。一开始，你并不知道你需要学习。你可能有些事情做得不是很好，但是你并没有发觉。这个阶段叫做“无意识的无技能”状态。接着可能由于一些事情的发生使你注意到某些事情你做得不是很好，可能是别人告诉你的，也可能是你自己发觉的，虽然你仍然不能很好地完成这些事情，但是你知道你做得不好。这个阶段叫做“有意识的无技能”状态。
下一步你会做一些和你所缺乏的技能有关的事情——参加一些学习活动。这些学习活动有很多种类型，我们会在后面讨论相关的内容。这时你学到这些技能——你达到了“有意识的有技能”的状态。要达到“有意识的有技能”的状态并不容易。就像小孩子学步，每一步你都得仔细考虑清楚，否则你就可能摔跤。当然，小孩很快就会走路了，而且不再需要考虑应该先迈那只脚——他们会走路了，就不会在意这个了。学习过程的最后一个阶段就是“无意识的有技能”状态。
为了使你从“无意识的无技能”状态进步到“有意识的无技能”状态，你必须发现学习的需求。从“有意识的无技能”状态转换为“有意识的有技能”状态，你要选择最合适你的学习活动。从“有意识的有技能”状态变为“无意识的有技能”的状态，你需要不断地练习。接下来我们进一步讨论每一个步骤。
发掘你的学习需求
●你的公司的目标和价值观是什么？
●为了使公司成功，你必须完成哪些任务？你需要哪些具体的资源去完成这项任务？你需要哪些技能和知识？
●为了让别人信任你，你需要了解他们关心哪些东西？什么技能会帮助你发现他们的兴趣？
●你需要作哪些决策？哪些技能和知识可以帮助你进行决策？
●你、你的团队和你的公司如何能恪守承诺和让别人觉得很可靠？哪些技能可以帮助你们做到这些？
不断学习（2）
正如我们在前一章所讨论的，寻求反馈是最有效的获得学习需求的方法。事实上，优秀的学习者对反馈非常渴求——他们总觉得没有得到有关他们行为的足够的反馈，而且他们不会因为失败而苦恼，这些都是有用的信念。强生公司的前首席执行官R·W·约翰逊曾经这样说：“失败是我们最重要的产品。”他的话的含义是弄清为什么会失败的原因是发现如何成功的关键一步。
选择学习活动
你是否有过这样的经历，某个培训课程对你而言受益匪浅，而你的同事却认为它很一般。或者你曾经对一本书大加赞赏，而其他人读过后却觉得它很无聊。人与人是不同的，我们学习的方法也应该不同。
学习的周期
根据心理学家戴维·考伯（DavidKolb）的研究，任何学习的活动都有四个重要因素：必须做与我们想得到的能力有关的活动；必须看我们做得怎么样；必须想怎样可以做得更好；必须计划下一次怎样能够做得不一样。学习周期的四个阶段就是做、看、想及计划（见下图）。我们按照这个周期循环的次数越多，得到的效果就越好。
学习周期
但是你从哪里开始呢？一些人会喜欢从实践开始——从“做”或者“看”开始。而另一些人会更喜欢从理论开始——从“想”和“计划”做起。考虑不同的偏好对你会很有帮助。你会更愿意选择对你来说更容易的学习活动，而不是那些对你而言是很困难的活动。
我有给两个截然不同的组织开展同一主题培训的经历，—个是石油勘探公司，另一个是大学。培训的主题是差不多的——团队合作，但我使用的方法却完全不同。来自石油勘探公司的经理们愿意以实践的活动来开始他们的学习。课程主要以角色扮演和其他的实践性的任务组成。这是一群热衷于挽起袖子大干一场的管理者。大学里的知识分子完全不一样，他们在做任何事情之前都要对问题的基本假设有很好的理解。因此我在培训的时候，用了很多研究、模型和理论来解释，他们很喜欢。两个班都用他们自己的方法学到了很多东西。
另一个学习偏好方面的不同是有人可能适应和大家一起学，而另一些人适应自己单独学。参与团队课程的大部分的知识分子很愿意与其他人一起辩论，他们就如何创造有效的团队的研究成果展开了激烈和充满活力的讨论。但是其中一个学员却不大吭声，当我问及他对这个课程的感受的时候，他对我为课程列出的书目更感兴趣——他是那种自己单独学习比和别人一起学习更有效率的人。
将这些偏好——理论和实践、集体和单独放在矩阵的两个象限，我们可以得到下面的图。〖〗理论〖〗实践集体〖〗培训课程、讲座和研讨会〖〗团队建设
工作小组单独〖〗教练和指导
自主学习〖〗参观和观摩
专题研究、工作轮换
学习偏好
在我们对不同的学习活动作逐一的介绍之前，我必须指出如果过分拘泥于这个模型，它就失去了意义。我能在集体中学习得更好并不意味读书对我来说是在浪费时间，反之亦然。事实上，很多人可以通过上面模型中的大部分的方法来学习。不同的只是，一些人使用特定方法的效果比另一些人好。如果你非常希望成为一个出色的学习者和一个杰出的学习推广者，你就应该知道你自己的学习的偏好与其他人有什么不同。
培训课程、讲座和研讨会
所有高信任组织都相信正式培训的价值。他们给新员工提供一个星期甚至更长时间的培训，其中不仅会介绍公司的一些基本情况，更重要的是帮助新员工理解公司的核心价值——这对高信任环境的形成十分重要。他们还会给新员工一个能力清单——这是对现有的员工的基础培训。一些组织还拥有自己的“大学”。
培训课程的优点很多：它是一种集中地向一个团体提供新的技能和知识的途径。但是它也有缺点：提供一成不变的培训课程就像牧羊人给绵羊进行药浴——每只羊都要洗，不管它需不需要。培训课程不像其他方法有即时性——给别人教一些过时的东西是在浪费他们的时间。最让人担心的是，培训课程无法和实际相结合。只有优秀的培训师和有毅力的学习者才能确保学到的东西可以在实际工作中得到应用。
团队建设
强的团队精神是高信任组织普遍存在的特征。组织特别的团队合作的活动是提升团队绩效的％％％有效途径。
团队需要学习哪些东西呢？成功的团队是高信任的团队，因此他们应该对本书中所涉及的技能都很熟悉。他们要选择合适的人；他们要与团队成员分享清晰的目标和价值观；他们需要清楚工作的分工，这样所有的成员才明白他们对什么事情负责任；每个团队的成员应能感到他们所关心的事情受到关注；团队可以找到加强信任程度的决策方法。团队的行为必须是诚实和遵守承诺的，他们还要善于反馈和学习。
在团队中提高上面提到的技能的方式之一是参与一些与他们通常所说的团队活动——例如，建塔或者绝壁下落等——截然不同的活动。像建塔或者绝壁下落这样的活动对某些人可能合适，但不会适用于所有人。更重要的是，琼恩·卡森巴赫（JonKatzenbach）和道格拉斯·史密斯（DouglasSmith）为撰写《团队的智慧》一书而在研究了大量的团队之后，他们发现高绩效的团队成员往往对这样一些很表面的活动并不投入。代之的是，他们将努力花在一些实际的事情中，如：设立有挑战性的目标、对基本价值观的认同以及让团队的成员为他们所做的事负责等方面。
不断学习（3）
有一所大学将它的计算机系和图书馆服务部合并了，这是一个看起来很理性的举措。以原来的两个部门合并在一起工作来保持信息通畅。两个部门的成员都觉得这是全新的经历，对要领导这样一个新部门的管理团队来说尤其是这样。当新上任的信息服务部主管要求我为这个新团队筹划团队建设活动的时候，他的第一句话就是：“你不会让我们玩像‘乐高积木（LegoBricks）’这样可笑的东西吧？”
我根本没有让他们玩乐高积木。我鼓励小组成员针对他们目前的实际工作和他们将会如何完成将来的工作进行讨论。这并不是一件简单的事情——合并前的两个部门的不同文化使双方在沟通的过程中不免会有一些不悦耳的声音，但是一旦高层的管理团队对组织将来的工作有一个清晰的认识后，无论对本部门还是整个大学，都会产生果断的领导力。
工作小组
将一些人组成一个临时的工作小组也是一种有效的学习方法。参与者可以接触别人专业领域的知识、建立工作关系和学会如何有效地合作。这样的工作小组还有可能产生对整个公司工作都有益的和意想不到的促进作用。
1990年星巴克成立了由公司各个部门组成的工作小组，这个小组的任务是研究和推行关于“员工成长”这样一个比较宽泛的课题。它为公司很多大型的创新活动负责，其中一个活动被称为公司使命回顾体系。公司的任何一员如果发现公司的行动与公司的使命说明书中的目标和价值观相冲突，他们都可以报告给公司。每个新员工都会收到报告的卡片，这种卡片在公司随处都可以得到。如果员工在填写卡片后署上自己的名字，他们会得到单独的反馈。如果他们不署名，他们的意见也同样会得到认真的对待。
参观和工作访问
如果你真的想学习如何将一件事做好，你可以找到那些把这种事情做得很好的人，并且学习％％％他们的过人之处。
20世纪80年代，美国经济出现了严重问题。从汽车到计算机，很多美国公司受到来自日本竞争对手的重大打击。在美国NBC电视的纪录片中对那个时期有过这样冷酷的描述：“这可能是比他们的父辈生活水平还要低的第一代美国人。”美国的高层管理人员纷纷拥向日本去看到底发生了什么？飞机制造商波音公司就是其中的一员。和其他的美国大公司一样，波音公司从它的日本之行中学到很多生产方法，并且认识到无止境改善观念的重要性。而且波音公司还学到了：信任的重要性。在《公司人》一书中，安东尼·山普森（AnthonySampson）描述了波音公司如何从20世纪70年代在破产的边缘挣扎转变到20世纪90年代的再度盈利。人力资源专家劳瑞·麦凯恩（LarryMckean）认为对波音公司而言，最大的障碍是它的16万名员工的态度的转变。山普森问麦凯恩什么条件下才能使人们接受“当员工被当作成年人和被咨询建议的时候，他们的工作绩效会更高”这样显而易见而又长时期来未被发现的观念。麦凯恩不无遗憾地回答：“信任。而长时期来的问题是我们监督我们的员工，指导他们，甚至告诉他们应该什么时候去洗手间。我们不信任我们的员工。”
参观并不是非得跨洋过海才行。我认识的一家戏院能够把自己从破产的边缘拉回来，只是通过将它的市场人员派去几百米外的另外一家企业参观。你要参观学习的企业不一定和你的公司所处的行业相同——实际上，因为不是竞争对手，不同行业的企业更可能接�