重视贡献，是有效性的关键。所谓有效性包括：自己的工作——其内容，其水准，及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用，例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋，而忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。
管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后，管理顾问开始问了：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答总不外是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是说：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”
一个人不论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果老是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说：一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”，惟有“外部世界”才是产生成果的所在。因此，他将会考量自己的技能、专长、作用，以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品为商品、为政府服务，或为健康医疗，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为是卓然不群的。
管理者如果不自问“我可以有何贡献”，则目标不但短浅，而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。
“贡献”这个名词，其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效：直接的成果，价值的实现，和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然，三者之间，可以有轻重先后之分，这要看管理者本人的个性和地位，以及组织本身的需要而定。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内——转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、病人、社团，及政府机构以外的公众。
总之，着眼于贡献，就是着眼于有效性。
//
…
决策的方法
…
有效的管理者，做的是有效的决策。
他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨何者为例行性，何者为策略性，而不重视“解决问题”。他们的决策，是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的“常数”。所以，他们给人的印象，不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧，只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；他们需要的是好的决策，而不是巧的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折衷的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”，则不成为决策，至多只是一种良好的意愿。这就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但是决策的推行却必须力求接近工作层面，必须力求简单。
决策方法的五个要素
费尔和斯隆的决策，主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性。这两个故事，表示了下面的几点：
1确实了解问题的性质，是否确属“常态”，只有建立一种规则或原则的决策才能解决。
2确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3应仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4决策方案，应同时兼顾其确能执行的方法。
5注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。
这就是有效的决策方法的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。
有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原理原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。
一位有效的决策人，碰见了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面症候，另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题，不会以消除表面症候为满足。
纵然问题确是偶发性的，一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
因此，有效的管理者所做的决策为数不多。但是一位决策人，却常常要留意是否有非常事件的出现。他必常自问：“这一解释能说明某些事件吗？能说明所有同类的事件吗？”他必常想：这一问题的解答，将可能引发什么结果？例如是否能消弭车祸？然后观察是否果然消弭了车祸。最后，当出现了别的非常事件时，当出现了他的解答所不能解释的事件时，或者当发生的结果竟与预期不符时，他又回过头来再检讨原来的问题。
//
…
如何做有效的决策
…
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
人总是从自己的见解开始，故要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。因此惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：“假设”是不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的“假设”，才值得我们重视。经不起验证者，就只有放弃了。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，和需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。
但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
有效的决策人，为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。
换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时，能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”
斯隆先生真是了不起，我只有称他为“天才的决策家”。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调，不能先有结论，而后去搜集“事实”来支持结论。他着重的是，正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。
//
…
结论：卓有成效是必须学会的（1）
…
本书至此，已告结束。全书讨论的内容是以如下两项为前提的：
管理者的工作，必须有效。
有效性是可以学会的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者对其服务的机构，负有有效性的责任。那么，管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责？本书答复这一问题，是认定组织及管理者均以绩效为目标。
本书的第二个前提，认为有效性是可以学会的。故本书探讨了管理者的绩效的每一个层面，本书研讨的顺序，在于激发读者学会如何成为有效的管理者。本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可“学”，但却无人可“教”。有效性不是一门“课程”，但却是一种“自我训练”。本书从头到尾，其结构、其研讨方式，均随时不忘一个问题：“一个组织的有效性是什么？一位管理者处理其时间及工作时的有效性是什么？”但本书从未提出“为什么需要有效性”的问题。这是不必问的问题，这是理所当然的事。
我们回顾本书各章的讨论和各章安排的顺序，回顾本书所得的结论，就能获得所谓管理者的有效性的另一个层面：原来所谓有效性，乃是一个人自我发展的关键，是组织发展的关键，是现代社会之所以有生机的关键。
1有效性的第一步骤，是一项“技术”。本书主张应详细记录时间的耗用。这项工作虽不能称之为“机械性的”，但却是“机械式的”。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者肯开始这第一步，他就能有所斩获。纵然不一定能立刻改观，也必进步很快。而且，只要持之以恒，当必能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。
分析时间的记录，及消除种种不必要的时间浪费，有赖于管理者采取某些行动，和初步的决策。而基本上则有赖于管理者改变其行为，改变其与他人的关系，及改变其所关切的事项。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔数月检讨一次。这步工作