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对于顾客的投诉，仅仅倾听是不够的。公司必须对投诉作出建设性的反应。如果顾客的投诉得到妥善处理的话，有54％～70％的顾客会继续购买公司的产品。如果对投诉的处理十分迅速的话，这一数字将大得惊人，可达95％。如果投诉的顾客感到满意的话，他们会向5个以上的人宣传自己所受到的待遇。
6、公司应该具有内部营销和外部营销两种观点。内部营销的任务是：成功地雇佣、培训、鼓励那些愿为顾客服务的有能力的员工。实际上，内部营销应在外部营销之先。若公司员工并没有提供优质服务的打算，却向顾客许诺优质服务，那只能是空中楼阁。
7、想赢得竞争优势的企业需要一种新的哲学。只有那些以消费者为中心。为目标市场提供卓越价值的企业才能赢得市场，这些公司不仅仅是制造产品，而且是擅于创造顾客，它们不仅精于产品工程，而且更深谙市场工程。
8、很多公司认为占领市场是市场营销部门的事，如果它们没有赢得消费者，便认为公司的市场营销人员不够优秀，但是一个新的基本观念却认为这项工作不是市场营销部门所能单独承担的，市场营销部门仅仅是企业吸引并保持顾客这项任务的一个参与者，世界上最好的市场营销部门也无法出售那些制造低劣、无法满足任何人需要的产品。只有企业的所有部门和员工协调一致，设计并实施一流的并富有竞争力的顾客价值让渡系统，市场营销部门才会变得卓有成效。
9、如今的公司都是竭尽全力地维系住它们的顾客。它们受这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。进攻性营销明显地要比防守性营销花费得更多，因为它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。
遗憾的是，古典营销理论和实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有的顾客。它主要强调建立交易而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动。根据一些学者的研究，公司只要降低5％的顾客损失率，就能增加25％～85％的利润。遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。
10、 顾客维系的一个更好的方法是传递高度的顾客满意，这样竞争者就很难简单地运用低价和诱导转换等策略克服各种壁垒。这种提高顾客忠诚度的方法即所谓“关系市场营销”。 11、一个公司不必要追求并满足每一个顾客，屈从于这种要求只会混淆我们的相对定位。
12、1988年，马来西亚德克萨斯仪器公司是德克萨斯公司在全球范围内首先采用自我管理工作团队的少数几家企业之一。它提供了一种全面质量管理与工作团队相结合的令人难忘的模式。从它的成功中可以得出几点经验：
这种转变是一种全方位管理哲学所导致的，这种哲学就是培养一种企业氛围，在这种氛围中员工得到激励；并能充分发挥他的才能以促进顾客满意和使顾客感动。
在高层管理人员的心目中已经形成了一种观念，即将员工的发展和自我管理作为企业成功的基石。 企业逐渐向一种平行式的、扩展型的组织结构演化，这种结构强调是自我管理。
对于全面质量管理的追求成为这种转变的推动力。
在生产层次上的自我管理小组是努力实现全面质量管理的逻辑延伸，它只有在确立了优质的原则之后才会产生。
需要注意技术、社会和组织培训以及自我管理能力的培养。
应当明确这种变化需要一个相当长的时期以实现缓慢而稳定的进步，而不要指望一夜之间有大的改变。
如果在前进的道路上没有困难，如果每一个职员没有同等的反应和能力以适应一个实行弹性的组织对素质的要求，那么这种变化是不会发生的。 要成功地实现全面质量管理，就需对质量改进有如下几点认同：
质量一定是由顾客所理解的。制造商必须将顾客的心声贯穿到整个设计、工程、制造和配送之中。
质量必须反映在公司的每一项活动中，而不仅仅反映在产品中，我们不仅仅要关心产品的质量，而且也要关心广告、服务、产品说明、配送、售后支持等活动质量。
质量要求全体职员的承诺。只有全体员工对质量作出承诺并被激励和培训传递质量，公司才能实现质量保证。成功的公司是那些消除了部门之间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现核心业务流程和期望的结果。职员们试图使他们内部顾客和外部顾客都感到满意。 质量要求有高质量的伙伴。只有价值链中的各参与方也对质量作出承诺，公司才能实现质量目标。质量导向的公司有义务寻找并安排高质量的供应商和经销商。
质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到：每一个人都需要对每一件事物不断地作出改进。改进质量的最好方法是使公司的绩效定点超越第一流的竞争者，并试图模仿他们甚至超越他们。
质量的改进有时要求量上的飞跃。例如，惠普公司的约翰·杨并不要求降低10％的缺陷，他要求降低90％以上的缺陷，并常能实现。
质量并不花费更多的成本。质量不是检查出来的，而是融于设计中的。当第一次就把事情做得完美无缺时，很多成本就已经被消除了，像救助与维修，更别提顾客愿望的损失了。 质量是必要的但也许还是不够的。不断地改进公司质量是绝对必要的，因为顾客的要求正在不断提高。与此同时，高质量可能并不表示赢得了竞争优势，尤其是当竞争者也或多或少相同程度地提高了质量时更是如此。
质量意识并不能拯救劣质产品。质量意识并不能补偿产品缺陷。
14、市场营销者在帮助公司明确目标市场以及向目标市场的顾客传递高质量产品和服务的过程中，扮演着多种重要角色。 市场营销者在正确确定顾客需求和要求方面负有主要责任。
市场营销者必须正确地将顾客期望传达给产品设计者。
市场营销者必须明确顾客定货已经得到正确及时的供应。
市场营销者必须核实顾客在使用产品时已经得到适当的说明、培训和技术辅助。
市场营销者必须在售后保持同顾客的接触，以确认顾客得到并保持了满意。
市场营销者必须将顾客关于产品和服务的改进意见收集、传递给相应的公司部门。
当市场营销者完成了所有这些活动，他们就为全面质量和顾客满意作出了特殊贡献。
15、卓越的公司懂得如何适应不断变化的市场，它们深谙市场导向的战略规划艺术。 市场导向的战略规划是一种管理程序，其任务是发展和保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应。战略规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。战略规划包括三项重要内容：
第一项内容要求把公司的投资业务当作一个投资组合来管理，这样就可以决定哪项业务需要建立保持、收缩（收获、撇脂）或终止。每一项业务都有着不同的利润潜量，而公司的资源应当根据每项业务的利润潜量进行配置。
第二项内容是通过考虑市场增长率和公司的定位及其组合，精确地估量每一项业务的未来利润潜量。因为用今天的销售额或利润作为分析今后开展业务的依据是不够的。 第三项内容强调战略规划是一种战略。公司为了实现其长远目标，必须对每一项业务制订一个“战略方案”。另外，同行业中的竞争者并非都适用于同一种战略。每家公司必须明确在其行业地位、目标、机会和资源中哪些因素是举足轻重的。
在战略规划程序中，市场营销举足轻重。通用电气公司的战略规划经理曾说：
在战略规划程序中，市场营销经理至关重要。他在确定企业任务；分析环境、竞争和业务形势；制订目的、目标和战略；确定产品、市场、分销和质量规划；执行经营战略方面起着主导作用。 16、当公司管理部门意识到机构正在盲目前进时，就必须重新调整其目标。按照彼得·德鲁克的看法，此时正是提出根本性问题的时候：
我们的业务是什么？
谁是我们的顾客？
本公司能为顾客提供什么价值？
我们的业务将是什么？
我们的业务应该是什么？
这些听上去很简单的问题正是公司必须时时作出答复的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类问题，并慎重而全面地作出解答。
17、一个公司的任务由五个关键要素组成：
该公司的历史。每一个公司都有自己的目标、政策和成就的历史。在重新调整目标时，一个组织必须尊重它的历史； 所有者和管理当局的偏好；
市场环境影响着组织的任务；
该组织的资源决定了什么任务是可行的；
组织对于目标的选择应建立在其特有的实力上。
组织制定任务报告书是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其他公众能产生一种共同的使命感。一份有效的任务说明书会使公司职员对公司宗旨、发展方向和机会形成一种共识。公司的任务说明书充当一只“看不见的手”，引导着广大而又分散的职员独立地但却是一致地朝着为实现目标而努力。
任务报告书应明确指出公司要参与的主要竞争领域。
公司的任务报告书应具有激励性。要使职员们感到自己的工作重要，对人民生活有益。一个公司的任务报告书不能陈述为获取更多的销售额和利润，利润只是对于那种投身于一种有益活动的冒险的一种回报。 有远景规划的任务是最好的企业任务。
企业任务报告书应强调公司想要实施上午主要政策。政策是指员工如何对待顾客、供应商、分销商、竞争者以及其他重要群体。政策缩小了个人自立的范围，从而使员工在重大问题上保持行为的一致。
18、大多数公司都经营若干业务。但是，它们未必将这些任务分得一清二楚，公司常根据自己的产品确定业务范围，但李维特指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定。一项业务必须视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。产品是可以转变的，但是基本需求和顾客群体却是永恒的。汽车发明后，马车公司就会倒闭，除非它转向汽车生产。在给业务范围下定义上时，要以市场需求为依据，而不是以产品为依据。 一些业务的产品导向与市场导向对比
公司
产品导向定义
市场导向定义
佳能公司
我们生产复印设备
我们帮助改进办公效率
富士公司
我们生产胶卷
我们保持记忆
先锋公司
我们生产卡拉OK机
我们帮助你唱歌
管理部门在进行市场界定时，应避免过窄和过宽。 19、对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司业务实力。这两个因素对评估一项业务具有非常强烈的营销意义。公司如果进入富有吸引力的行业，并对拥有在这些行业中获胜所需要的各种业务实力，它就可能成功。如果缺少其中一个条件，就很难收到显著的效果。一个实力雄厚的公司不可能在一个夕阳行业中大展宏图；同样，一个弱小的公司也不可能在一个朝阳行业中大有作为。
20、有的企业发展迟缓并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师轻视推销人员，而推销人员则瞧不起服务部门的人员。 经营成功的公司是那些能取得优异的公司内部能力的企业，而不仅仅在于其核心竞争力。每一个公司都必须管理一些基本业务流程，诸如新产品的实现，从原材料到最终产品；从销售诱导到订货；从顾客订货到货币实现；从顾客问题到决议时间，如此等等。每一个流程都在制造价值而且每一个流程都要求部门之间的协同配合。尽管每个部门可能拥有核心竞争力，但问题是要在管理这些流程中形成卓越的竞争能力。这就是被称之为“基于能力的竞争”。
21、目标说明企业欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。每项业务必须制定达到目标的战略。迈克尔·波特将其总结为三种基本类型的战略，这可以作为战略分析的良好起点。 全面