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2、公司鼓励分销商、零售商和其他经纪人把重要的情报报告公司。另外，了解竞争者的方法还有：购买竞争者的产品；参加公开的商场和贸易展销会；阅读竞争者出版的报告；出席竞争者的股东会议；同竞争者以前的雇员、现在的雇员、经销商、分销商、供应商、运输商交谈；收集竞争者的广告等。
3、从外部情报源购买信息。
4、有的公司已建立了内部的市场营销信息中心来收集和传递市场营销情报。安排公司职员阅读主要的出版物，摘录有用的消息，为市场营销经理们编制新闻简报。它收集和整理相关的信息并协助经理们评估新的信息。这些服务大大提高了市场经销经理们所用信息的质量。
17、可以轻而易举进行预测的产品或服务是极少的。公司预测通常分三个步骤。先是宏观环境预测；然后是行业预测；最后才是公司的预测。
在不断变化的环境中，公司的市场营销人员的主要职责就是认清环境的变化趋势。跟踪发展趋势和寻找机会就是他们特有的任务。尽管公司的每一个经理都需要观察外部环境，但市场营销人员更具备两个特殊优势：他们有良好的收集市场环境信息的方法—市场情报收集与市场营销研究；他们会在消费者和竞争者环境上花更多的时间。 18、成功的公司能够确定宏观环境中尚未满足的需要与趋势，并能从中获利。尚未满足的需要总是存在的。
我们要区分流行、趋势、大趋势。流行是不可预见的、短期的、没有社会经济和政治意义的。公司可以从流行中获利，但这只能靠运气。而趋势则是更能预见的并且持续时间较长。趋势能揭示未来。大趋势是社会、经济、政治和技术的大变化。它不会在短期内形成，而一旦形成，就要对我们生活产生较长时间的影响，通常是7至10年，甚至更长。
19、公司必须监测六个主要的因素，即：人口统计因素、经济因素、自然因素、技术因素、政治因素和文化因素。
人口的年龄结构决定需要。中国将是世界上人口最为老化的国家之一。只需20年中国的65岁以上人口占总人口的比例就会达到五分之一，而在人口老龄化的国家里，对医药和医疗服务、易于消化的食品和大号字印刷的需要量很大。
市场营销人员应该牢牢掌握“商业气候”。为了保持竞争力，公司必须重视经济和经营环境的变化趋势，并相应调整其策略。管理者必须能够依据环境的约束而改变其战略部署，并选择最佳时机，将这些限制条件变成有利的因素。例如一项进口替代政策就会阻碍市场的进入，但同时却又为投资提供了机会，这样可以进入相关的市场。
20、大市场转变成许多小市场。所有这些变化使得一个大市场转变成众多由年龄、性别、民族、教育、地理、生活方式等特征的差异而区分开的小市场。每个群体都有自己的喜好和消费特点，需要目标更明确的传播与分销渠道。企业正在放弃面向实际上并不存在的“无差别”消费者的“无差异”市场营销，而逐渐根据特定的小市场来设计产品和市场营销方案。
21、识别不断增加的环保消费者的特征对市场营销人员来说是非常重要的。同非环保消费者相比，环保消费者的特征是：更愿意牺牲舒适来保护环境；更忧虑环境问题可能带来的危险；认为自己更有权力保护地球；更固执己见；更好交际；更具国际主义。
22、每项新技术都是“创造性的”破坏因素。像晶体管危害了真空管行业，复印机危害了复写纸行业；汽车危害了铁路；电视危害了报纸。如果老行业不采用新技术，而是压制或轻视它，那么老行业的生意就会很快衰落。
23、仅仅是了解顾客是不够的，21世纪是一个国内外竞争剧烈的时代。了解竞争对手，对于进行有效的市场营销计划是很重要的。公司必须经常将其产品、价格、渠道与其密切相关的竞争对手进行比较。通过这种方式，可以确定其竞争优势和不足之处。从而公司可以向竞争对手发起更准确的攻势，同时在受到攻击时也能作出更有力的防御。公司需要了解竞争对手五个方面的问题：
谁是我们的竞争者？
它们的战略是什么？
它们的目标是什么？
它们的优势和劣势是什么？
它们的反应模式是什么？
为了制定有效的营销策略，一个公司必须研究其竞争者以及其实际和潜在的顾客。这在销售增长缓慢的市场尤为重要，因为销售只有通过竞争者那里赢得顾客才能取得。
24、通常，对于一个公司来讲确定其竞争者似乎是一件很容易的事。但一个公司的实际和潜在竞争者的范围是非常广泛的。公司必须避免“竞争者近视症”。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。
公司应当用产业的和以市场为基础的分析来识别竞争者。
25、我们不从生产同一产品的角度看待公司（产业方法），而把它们看作是满足相同顾客需求的公司。市场竞争观念开阔了视野，使其看到了更为广泛的实际和竞争者，并激励其制定更为长远的规划。
26、公司最直接的竞争者是那些用相同目标市场的企业。
一个公司必须不断地审核其竞争者的战略，明智的公司将会随时间发展而修正它们的战略。
公司必须对顾客欲望的变化和竞争者战略的重新设计保持警觉，并满足这些显现的愿望。
在识别出主要竞争者及其战略后，我们必须探讨：
每一个竞争者在市场上追求什么？
是什么驱动着每个竞争者的行为？
27、一个公司的竞争者能否实施它们的战略实现其目标？这依赖于每个竞争者的资源和能力。公司需要识别每个竞争者的优势和劣势。公司应当收集每一个竞争者近期业务的数据，尤其是销售额、市场份额、边际利润投资收益、现金流量、新投资以及生产能力的利用情况。一个对市场作过评估的新竞争者就能随之决定向谁发起挑战。 公司通常通过二手资料、个人经验和传闻来了解竞争者的优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和交易商进行初步的市场营销研究来扩大对竞争者的了解。越来越多的公司开始运用定点超越作为改进竞争水准的最佳指导。
28、实行定点超越的公司的目的是在其他公司最好的实践基础上进行模仿和提高。
如今很多公司像美国电报电话公司、IBM公司、柯达公司、杜邦公司以及摩托罗拉公司都运用定点超越作为标准的经营手段。有些公司仅仅定点超越它们行业中最好的公司，而其他一些公司却以世界上“经营实践最好的公司”为标准实行定点超越。例如，摩托罗拉公司每一项定点超越都以研究世界上“最好的企业”入手。据它的一位管理人员讲“这种比较离我们的行业越远，我们就越高兴。毕竟我们是在寻求比较优势，而不是仅仅是等价竞争。”
定点超越有如下七个步骤：1、决定定点超越哪项功能；2、识别关键的可测定的绩效变量；3、识别最好的一类公司；4、测定最好的一类公司的绩效；5、测定本公司的绩效；6、制定缩小这种差距的具体方案和行动；7、实施和监测结果。
一旦一个公司要实施定点超越，它就应当努力在每项活动上都实行定点超越，它可以建立一个定点超越部门以促进这项实践活动，并对部门人员在技术上给予培训。然而，这还存在着时间和成本限制。一个公司最初应当集中在那些深入影响顾客满意、公司成本以及所知晓的业绩不断改进的关键任务上。 一个公司如何才能识别“经营实践最好”的公司？一个好的办法是向顾客、供应商和分销商询问哪个公司做得最好。同时也可以向主要得咨询公司进行咨询，因为它们建立了大量的有关“经营实践最好公司”的档案。重要的一点在于定点超越不要诉诸于行业谍报进行。
当一个公司想不断提高业绩，而把视野局限在企业内部上，是会犯极大错误的。定点超越仍然是提高质量和竞争业绩的最好思维。 29、在寻找竞争者的劣势时，我们应设法识别它们为其业务和市场所作的假象有哪些已经不能成立。一些公司相信它们在行业中生产最优质的产品，但这并不是真实的。许多公司成为像“顾客喜欢一应俱全的公司”、“销售人员是唯一重要的营销工具”、“顾客对服务的重视高于价格”等传统格言的受害者。如果我们知道竞争者在按重大错误设想经营，我们就可以利用它。
30、收集竞争者情报所花费的金钱和时间是巨大的，而不收集情报所付出的代价更高。然而，公司必须设计出能获取成本效益的竞争情报系统。有四个主要的步骤：
建立系统。第一步要求确认竞争性情报的主要类型，识别这种信息最佳来源并委派一人管理该系统和服务。 收集数据。这些数据是从一些领域（销售人员、渠道、供应商、市场研究公司、同业公会）和公开数据（政府刊物、演讲、文章）中不断加以收集的。
评价与分析
传播与反应
31、有了好的竞争情报，经理会发现制定竞争战略将会很容易。他们将会知道在市场上同谁进行有效的竞争。公司可以集中进攻下述几类竞争者之一。
强对弱的竞争者
很多公司把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样可使它们获得每百分点的市场份额所付出的资料和时间较少。但是这个过程中，公司可能在提高能力方面进展很小。企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。再者，即使同强有力的竞争者进行竞争，也应知道它也有劣势，而企业也可以证明自己是一个有价值的竞争者。 近对远的竞争者
公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者，在70年代后期的博士伦公司大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得巨大的成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司，结果它现在面临着更大的竞争者。公司损害了其邻近的对手并取得成功，但又引来更难对付的竞争者。
“好”对“坏”的竞争者
波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者有一系列特征：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们制定的价格与成本相符；它们喜欢一个健全的行业；它们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中；它们推动其他企业降低成本或提高差异化；并且它们接受正常水平的市场份额。坏的竞争者违反规则：它们企图化钱购买而不是赢得市场份额；它们冒着极大风险；它们在生产能力过剩时仍继续投资；通常，它们打破了行业的均衡。 “好的”竞争者应当努力形成一个只有好的竞争者组成的行业。通过谨慎的许可证贸易，有选择的报复和联合，它们能形成一个行业，因此竞争者并不谋求互相倾扎也不胡作非为；它们遵守规则；各自之间都存在某种程度的差异；它们力争赢得而不是购得市场份额。 32、要寻求竞争优势，一个最重要的步骤是进行顾客价值分析。顾客价值分析的目的。就是确定顾客在目标细分市场中所要得到的利益，以及他们对竞争者供应商供给的相对价值的感觉。
33、许多日本公司与3M公司等一样都把新产品开发的主要工作指派给新产品开拓组。新产品开拓组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或业务投入市场。他们是公司内的智囊人物，只要一制定预算、时间期限和工作任务，他们就暂时停止其他职责。 如果公司在新产品开发方面成绩不佳，其原因往往可归咎于缺乏有组织的团队工作。传统创新模式要求研究和开发部门提出一个明智的构思并进行研究，然后由一个工程技术小组进行设计，设计后再交给生产部门进行生产，最后由销售人员销售。但这种“序列化产品开发”的方法引发了许多问题。生产人员经常把设计方案交给工程技术人员，声称不能按照预定成本生产新产品；然后工程人员要花费时间重新设计产品，以后当销售人员向消费者展示产品时，他们意识到，由于消费者的需求和欲望得不到满足，新产品不能以预定得价格出售。销售人员会对工程技术人员感到恼火，而研究和开�