也许是从与富士通的合资中吸取了教训，四通公司这次没有轻易答应OKI公司的合资要求。经过长达半年多的谈判，在经历了多次的瞪眼睛、拍桌子、摔资料之后，OKI公司终于丧失了对深通打印的信任。尽管双方在合资的大方向上没有分歧，但由于利益分配等具体问题未能达成一致，最终导致谈判的破裂。2001年9月12日，OKI公司单方面决定退出谈判，放弃收购深通打印的工作，而准备采用独资方式到深圳设厂。
在合资的过程中，四通公司的研发力量并没有得到真正的培养和锻炼，而经营管理团队的素质也没有得到有效的提升，最终彻底丧失了独立自主发展的契机，沦为一个干瘪的躯壳。作为四通与日方最早的合资企业，深通打印的经历充分表现了日本企业实用主义的作风。尽管借助四通打字机的辉煌，深通打印曾经风光过一段时间，但当三井财团发现深通已经没有利用的价值时，便果断地抛弃了四通这个合作伙伴。
曾经促成四通与富士通合资的三井物产分为两个阶段退出了深通打印。第一个阶段，是2002年深通打印的大股东深圳索泰克（SOTEC）电子公司到期清算。三井物产持有索泰克25％ 的股权，当索泰克经营期满转入清算的过程中，三井物产得以让出了自己间接持有的深通打印的股权。第二阶段，也是三井物产从深通打印完全撤出，那是深通打印停止组装四通OKI 打印机的2004 年。三井物产象征性地以不到5万美元的价格将自己持有的25％的股份转给了深通打印，最终完全退出了深通打印。
到此为止，四通公司圆满完成了作为三井物产综合商社协助富士通登陆中国专业打印机市场的任务。由此可见，实际上从一开始，四通公司就是一个壳，富士通正是通过四通公司才顺利地进入了中国。概括地讲，日本财团跳板战略的基本步骤就是：积极扶持》逐步控制》彻底抛弃。对于四通公司来说，在没有掌握核心技术的前提下，尽管获得了暂时的发展，但结局只能是为他人铺路搭桥。如今，富士通在中国市场上却已经是〃大红大紫〃了。
2007年12月，南京富士通计算机设备有限公司的DPK500宽行通用打印机再次在众多竞争品牌中脱颖而出，中标中国银行总行打印机设备采购项目，签订了近4000台量的大订单。在此次合作之前，南京富士通与中国银行还在窄行通用打印机方面有着紧密的合作。富士通DPK300窄行通用汉字打印机在中国银行总行上半年的采购项目中成功入围，目前仍被中国银行各省分行陆续的批量采购。
满怀收获喜悦的富士通，在其中文网站上写道：〃富士通公司于上世纪70年代进入中国，在通信、计算机、软件开发、半导体以及高新技术的研究开发等领域与中国进行合作并取得了丰硕的成果。三十年来，富士通在中国的总投资金额超过19亿人民币，共设37家公司，员工18000多人。1995年5月成立的富士通（中国）有限公司，进一步加强了富士通在中国事业的统合和战略制定。
第三节 鸠占鹊巢，借壳生蛋
〃四通〃成为孵化器
在新兴高科技产业之外，被外人视为最善于资本运作的四通集团领导人段永基很早就开始涉足金融业务，这是段永基在向三井物产咨询海外扩张思路时得到的答案。1987年，段永基升任四通集团公司副总裁，成为企业发展的主要决策人之一。同年12月，四通就成立了作为企业金融服务体系的〃四通财务公司〃，注册资本人民币5000万元。四通财务公司具备了筹资和融资的功能，类似日本财团主办银行的雏形，但是属于非银行金融机构。
1991年，段永基就任集团公司总裁，全面接掌四通集团，推行〃与巨人同行〃的二次创业战略，进入了多元化的发展时期，这里所谓巨人首先就是〃三井物产〃。1991年至1996年这段时期，四通、三井物产共同与富士通合资成立〃深圳深通打印设备有限公司〃；与日本松下电工成立〃四通松下电工器材有限公司〃；与日本LOTTE和韩国LOTTE制果合资建立〃乐天四通食品有限公司〃；与三菱电机合资成立〃三菱四通集成电路有限公司〃。
四通的创业者大多来自中国科学院系统，其拥有的人脉是普通的创业者所不具备的。作为高层次的知识分子，他们能够接触到政府、学术界、国有大型企业等等各个方面的人和资源。事实上，作为三井财团核心组织的三井物产（综合商社）选择四通公司为孵化器，在中国本土培育出众多合资企业，作为进军中国市场的桥头堡。以合资为切入点，三井物产率领的日本财团企业群借助四通这个壳，得以把握各种网络资源，从而顺利登陆中国。
最典型的一个例子，住友财团的松下电工在三井物产的帮助下，1993年1月19日与四通合作，在北京合资建立了〃北京四通松下电工有限公司〃（简称：北京四通松下），从事照明、配线器具、电器产品的制造。因为有三井物产介入，合资公司获得了资金上的支持。在经营活动中，四通松下电工有限公司根据日本的银行运作政策，向日本银行信用贷款筹资40亿日元，无须担保，也无须抵押，年息仅0。86％。
〃松下电工〃的历史，可追溯到1918年松下幸之助所创建的〃松下电气器具制作所〃，与〃松下电器〃都起源于同一个母公司，互相之间是〃兄弟公司〃的关系。截至到1999年，松下电工集团拥有日本国内关联子公司64个、海外关联子公司40个、以及符合〃持分法〃的公司8个，开展了照明、信息设备、电器、住宅设施建材、电子材料、控制设备等范围宽阔的业务活动，具有从研究开发、制造、销售、设计施工、直到维修服务的一条龙体制。
通过与四通的合作，使得松下电工获得了中国市场的第一手情报，也逐步与四通的经销商建立起直接的联系。由此，松下电工开始积极推进在中国的投资和营销战略，1997年9月独资成立了〃北京松下照明光源有限公司〃（简称：北京松下照明）。这是一家全部承担日本松下电工在华投资的〃投资性公司〃，注册资本4；649万美金，1998年7月开展业务，自1999年8月开始经销在华合资公司生产的产品。2000年3月，北京松下照明全面开始销售合资公司生产的产品，并以大连、北京、苏州、上海、福州、厦门、广州为生产基地，投资建厂15个。
北京松下照明的市场极其广泛，从办公楼、商业设施、工厂、住宅、公共设施到街道、城市景观，经销的产品涉及家用电器、照明灯具、信息装置、住宅设备、电子材料、控制装置等领域。北京松下照明在经营策略上采用〃代理公司〃加〃分销〃的渠道模式，提供优厚的售后服务，并建立了以北京、上海、广州、沈阳、大连、成都、深圳的七大地区为中心的营销网络。在松下电工的悉心培养下，松下品牌在全国各地的经销商中拥有了良好的口碑，并与欧司朗、GE和飞利浦共同成为了中国照明市场上的佼佼者。
侵占和接管网络资源
2000年10月，松下电工开始改变在华投资的策略，从前期分散独立式的投资向后期的集中统合转变，并着手建立各合资公司间的网络联系。在松下电工（中国）有限公司的网站上，对此的描述如下：今后将继续集中各合资公司的总设机能，统扩财务、人事及法务部门业务，统一管理售货管理，支援各合资公司的高效运营。在这一过程中，正是因为有了利用四通等中国合资伙伴培养起来的销售渠道和制造企业，松下电工的转型才能够水到渠成。
在同一时期松下电工开始了针对经销渠道的〃授权〃行动。对于没有松下电工授权的经销商，将采用严厉的措施，制止其经销松下电工的产品。与其说松下在〃授权〃，不如说是在〃收权〃。在强势的松下电工面前，分散的经销商根本就无力抵抗这样的清剿，于是纷纷投降。最终，四通与松下电工的合资企业〃北京四通松下〃的网络资源几乎被松下电工全部侵占和接管了。
如果打开松下电工（中国）有限公司的网页，查找经销商名单的话，你一定会有一种似曾相识的感觉。因为在这份名单中，有10家经销商的名字中带有〃四通〃二字。经过调查，这些经销商的身世原本的确与四通有关。个别企业的历史甚至能追溯到1984年，那时松下电工还没有在中国投资设厂。然而现在，这些企业已经被纳入到了松下电工的势力范围，和四通没有一点儿关系了。
此时，在松下电工积极的市场运作下，四通集团很快失去了松下产品的分销权。为此，香港四通电子开始积极拓展以四通为品牌的照明产品。但是，2002年9月25日公布的中期财报上，对于四通有这样不利的描述：〃本集团于2001年推出'四通'品牌的照明产品，于2002年6月30日止6个月期间的销售比2001年同期下跌，主要是由于在2001年上半年终止对北京四通松下电工有限公司'松下'产品的分销权所致。
注重营销的日本企业，尤其是三井物产这样以贸易为主业的综合商社，更是不可能低估四通网络的战略价值。如果仔细观察，四通俨然就是三井物产培育起的一个〃小综合商社〃，只不过它缺少中国本土大资本的支持，不得不依赖于日本财团谋求发展。一旦他的渠道、人脉被松下电工所熟悉和掌握后，四通的价值也就不存在了。无论四通愿不愿意，它都会被日本财团边缘化，最后结局也就只能是将手中的股权廉价转让给日本财团企业，换得一些现金去投身新的资本运作。
2001年，四通集团将四通松下35％的股份转让给松下电工，仅剩象征性的5％的股份，获得约1。349亿元的现金。北京四通松下电工公司中的〃四通〃两字被抹去，在松下电工（中国）有限公司网站上也仅能见到这样的介绍：〃北京松下电工有限公司创立于1993年1月19日，是由世界一流企业日本松下电工株式会社、三井物产株式会社、松下电工（中国）有限公司在北京经济技术开发区出资兴建的大型现代化企业。注册资本为4000万美金，公司英文名称缩写为BJMEW。
在收编北京四通松下之后，松下电工并没有收手。2006年，松下电工又聘任朱希铎为松下电工（中国）公司总裁。朱希铎有在四通工作的15年经历间，曾经有3年是以四通常务副总裁身份出任四通松下电工公司的董事，曾经参与过四通跟三井物产、三菱电机、富士通、OKI、日立等的合作，并作为四通松下电工产品中国销售的总负责人，使松下电工的产品销售在中国市场从零起步，逐渐形成中国的著名品牌。因此，四通松下电工的照明产品和配线产品的市场做到了全国名列前茅，月销售额最高可达3000多万元。
对于朱希铎的加盟，松下电工的解释是希望选择一个曾经与之有良好合作经历的人来做高管，这样彼此会相互信任。至此，松下电工利用四通进入中国的全过程得以结束。四通不仅丧失了企业的控制权，而且失去了最宝贵的财富人，落得一个人财两失的境地。此时，松下电工已经在中国相继设立22家企业，其中包括16家制造厂。目前，整个集团在华从业人员约7000名，2006年度中国地区的总销售额已超过45亿元。
谁是下一个〃四通〃？
虽然四通的身影已经远去，但是关于三井物产和松下电工在中国的故事还远远没有结束。在中国寻找一个新的重量级伙伴，代替四通的角色，成为三井物产新的任务。2006年，中国政府就有关节能的10大重点项目，发布了照明、空调等方面的楼宇节能方针，并致力于楼宇能源管理系统的推广和普及。看到〃节能、环保〃正在成为中国政府和社会关心的经济热点，三井物产找到了一个像当初的四通那样期望〃与巨人同行〃的新伙伴。
2006年9月1日，三井物产，松下电工与泰豪科技股份有限公司（简称；泰豪科技）正式签署合资协议，决定成立北京清华泰豪智能科技有限公司。泰豪科技是一家涉及智能建筑电气、智能发电机组、软件、军工等多个领域的中国高科技企业。泰豪科技此次携手三井物产和松下电工，被认为是泰豪科技在国际化进程中的重要战略举措。泰豪科技想借助日本财团企业，为其全力开拓中国建筑节能市场提供有力保障，也为投资方企业共同打造建筑节能产业的发展平台。
这个被称作〃清华之子〃的泰豪科技的第一大股东是清华同方股份有限公司，有着深厚的人脉背景，从签字仪式到场的嘉宾中不难看出一二。在盛大的签约仪式上，信息产业部电子信息产品管理司丁文武副司长、日本驻华大使馆商务参赞堂之�