结构上，叠加了项目式组织的水平结构。
①弱矩阵式组织
由一个项目经理来负责协调各项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，
但是项目经理没有多大权力来确定资源在各个职能部门分配的优先程度。
弱矩阵组织结构基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织
系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理团队。项目团队由各职能部
门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项
目管理团队。然而，在弱矩阵组织结构中并不明确对项目目标负责的项目经理，
即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一
个管理者，即项目经理。对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织
结构，但由于项目化特征较弱，当项目涉及各职能部门且产生矛盾时，因没有一
定权力的项目经理，来自各职能部门的项目人员很可能就从自己本部门的利益对
本部门参加项目的项目人员施加影响力，而项目人员的唯一直接领导仍是各自职
能部门的负责人。所以，弱矩阵组织结构的项目协调还是比较困难，项目实施的
组织环境对项目并不十分有利，如图2…24所示。
②强矩阵式组织
项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以
实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。
强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门
经理决定派哪些人，使用哪些技术。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构
的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向
最高领导负责。或者，在系统中增设与职能部门同一层次的项目管理部门，委任
相应项目的项目经理，强矩阵组织结构对大型复杂的系统实施项目较为有利。一
方面，它有对项目总体负责已具相当权力的项目经理；另一方面，项目管理团队
实际上又是加在传统职能部门之上的一个管理机构，其目的是为了能更有利于依
靠整个系统的力量去完成项目规划中规定的任务，如图2…25所示。
③平衡矩阵式组织
项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目
经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平
衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，
要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。矩阵式组织中，许多员工同时属于两个部门
———职能部门和项目部门，要同时对两个部门负责。
平衡矩阵组织结构是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项
目管理团队内，从职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理。项目经
理被赋予一定的权力，对项目总体与项目目标负责，平衡矩阵组织结构较弱矩阵
组织结构对项目管理有利，项目经理可以调动和指挥相关职能部门的资源来实现
项目，在项目上有相应的权力。但平衡矩阵组织结构中的项目经理是某一职能部
门的属下成员，他得接受本职能部门经理的直接领导，必然会受本职能部门利益
的影响。同理，项目经理又是其他职能部门经理的间接下级，项目经理的权力和
工作也必然受到限制和影响，项目协调不能充分和完全顺利地进行，如图2…26所
示。
另外对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织结构，但其项目
协调还是比较困难；和弱矩阵相比，平衡矩阵在项目管理上优于弱矩阵，但项目
协调还不能充分和完全顺利地进行，在通常的组织系统里，也并非完全采用某一
种纯粹的项目基本组织模式，而是以某种基本结构模式为向导，结合组织系统内
外环境和实际情况，综合地构建能最好的实现组织系统目标的合适的组织结构形
式。图2…27所示的复合式组织结构，就是在以上三种基本组织结构模式基础上推
衍派生出来的。
（4 ）矩阵式组织结构的优点及缺点
①强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。有专门的人即项目经理负责
管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。矩阵式组织具
有项目式组织的长处。
②由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目
费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。当有多个项目时，这些人才对所有
项目都是可用的，从而可以大大减少象项目式组织中出现的人员冗余。
③当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能
部门。他们对于项目完成后的奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努
力方向。
④对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要
求也能作出较快的响应。公司内部的项目必须适应公司的要求，否则项目难以取
得成功。
⑤项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以
独立地制订自己的策略和方法。通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组
织间的经常性的协商，可以得到的费用以及运行的较好平衡。
⑥项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间
具有较广的选择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，
从而使得项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵式组织可以被许多不同类型的
项目所采用。
⑦矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的
执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任。
矩阵式组织结构的优点是很突出的，但其缺点也是较明显的：
①矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目
经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项
目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境。
②在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经
理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项
目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。项目经理必须就各种问
题，如资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判。项目经理的这种谈
判、协调能力对一个项目的成功是非常重要的，如果项目经理在这方面没有很强
的能力，那么项目的成功将受到怀疑。
③在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织中，项目经理
是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，
项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败
时，则又会争相逃避责任。
④多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优
点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细地监控，这可是一项
艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目
经理都更关心自己项目的成功，而不是整体的目标。
（5 ）项目组织结构的选择
选择项目的组织结构，即要解决项目与公司的关系问题，即使是对一个有经
验的专业人士来说，也是一个非常困难的事情，往往要视具体情况而定，而且有
时也需依靠一定的经验和直觉。几乎没有可普遍接受的、步骤明确的方法来告诉
人们怎样决定需要什么类型的组织结构以及如何建立这种组织结构。在选择项目
组织结构时，充分考虑项目的具体特性、各种组织方式的特点以及公司的文化氛
围等，然后作出最合适的选择。
前面介绍的三种项目组织形式，即职能式、项目式和矩阵式，各有各的优点
和缺点。见表2…5。
不同的项目组织形式对项目实施的影响不相同，表2…6 列出了主要的组织结
构形式及其对项目实施的影响。
在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可循的公式，
一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境
等因素的条件下，然后才能作出较为适当的选择。因此，在项目组织形式的选择
时，需要了解哪些因素制约着项目组织的实际选择，表2…7 列出了一些可能的因
素与组织形式之间的关系。
一般地，职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时
间限制性强或要求对变化快速响应的项目。另外，如果一个项目需要在某类设备
或厂房上进行大量的投资，那么最好采用职能式组织结构。
如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织
结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采用项目式组织
结构。
如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要
技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织结构是最好的选择，特别是当几个
项目需要同时共享这些技术人员时。但应注意到矩阵式组织结构的管理是复杂的，
对项目经理来说是一种挑战。
在作出项目组织结构的选择之前，必须首先搞清楚项目需要完成哪些任务。
为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列
出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能
部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来。第四，要考虑具体完成某项任
务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能，以及所涉及到的客户等。
另外，还要考虑公司的内外部环境因素，如公司的文化，与项目有关的各部
门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目
选择一个较为有效的组织结构。
第三章项目计划管理
一、项目计划概述
项目管理的第一个关键过程就是制定一个良好的项目计划，以便指导项目的
范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购等方方面面的管理。可以这样
说，任何项目管理都是从制订项目计划开始的。项目计划是有效协调项目工作，
推动项目工作顺利进行的最重要的工具之一。因此项目计划是决定项目成败的关
键。从另一方面来说，由于项目是创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所
以项目计划不可能一次全部完成，而必须逐步展开和不断修正，这将取决于能否
适当地对计划的执行情况作出反馈并相应地采取控制措施，这期间需要不间断地
交流信息。从这里也可以看出项目进行过程中控制的重要性。
（一）计划及项目计划
1。计划
计划是项目团队为完成项目全部工作而科学预测并确定未来行动的方案。通
过完整而又合理的项目计划，可以将整个项目始终置于可控状态。没有完备的计
划，任何项目都不会取得圆满成功。
任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标；二是确定为达到目标
的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。
这就是说，未来的行动方案将由组织内的计划工作者或一些其他指定人员来
实施。在每项计划中，未来性、行动和个人或组织的因果关系是必需的要素。
所以，制定计划就是根据既定目标，确定行动方案，分配相关资源的综合管
理过程，具体而言，就是通过对过去和现在、内部和外部的有关信息进行分析和
评价，对未来可能的发展进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的建议说
明———计划文件，并以此文件作为组织实施工作的基础。计划通常需要在多个
方案中进行分析、评价和筛选，最终形成一个可行的———能够实施并达到预期
目标、最优的———实现资源最佳配置的方案。
2。计划的性质及特点
计划的性质或特点主要有：
（1 ）计划的目的性。计划的目的不是为了计划而计划，而是为了实现组织
的目标而制定的。因此，每项计划及所有派生计划的目的都是为了完成组织的目
标，都应根据组织的目标来制定，为组织的目标作出贡�