并使用的时候，这些情况就大大不相同了：由于甲与乙敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法。
在练习“兼顾探询与辩护”这项修炼的时候，我发现牢记以下的准则将有所帮助：
在辩护你的看法时。
●要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。）
●鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）
●鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）
●主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）
在探询他人的看法时：
●如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。
●叙述你的假设所依据的原始资料。
●如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）
当你陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）：
●询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。
●询问你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式。
当作或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：
●鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何？
●如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些障碍。
这里的重点并不在于只是依循这些准则来练习，而是在于兼顾探询与辩护的精神。然而像任何事情的开始一佯，这些准则应该被当作你第一辆脚踏车上练习用的辅助轮使用，它们帮助你开始练习辩护与探询。当你熟习之后，这些准则应可抛弃。但是如果你尚未运用得心应手，每隔一段时间最好重温这些准则，尤其是当你碰到比较困难的状况时。
然而，如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式，准则将没多大用处。换句话说，修炼兼顾探询与辩护技巧的意思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。
四、拥护的理论VS使用的理论
学习最后应导致行为的改变，下应只是取得一些新资讯，也不应只是产生一些新构想而已。那是为什么看清我们拥护的理论（我们所说的）与我们使用的理论（在我们行为背后的理论）之间的差距，是非常重要的。否则，我们只要学了些新的语言、观念或方法，就认为自己已学会了，即使行为毫无改变。
譬如，我主张“基本上人是可以信赖的”（一个拥护的理论），但是我从不借钱给朋友，惟恐他们借了不还。显然，我使用的理论（较深层的心智模式），与我拥护的理论不同。
虽然拥护的理论与使用的理论之间的差使，可能造成气馁，或甚而形成嘲讽戏谑的态度，但有时它的影响未必是负面的。差距的出现常是因为我们有了较高的愿望，而不是伪善。例如，信赖他人可能真的是我“愿景”的一部分。而“愿景”与现在行为之间的差距，具有创造性改变的潜力，差距不是造成问题的根源；问题的根源是第九章“自我超越”所谈的，不能说实地面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论与现在行为之间的差距，否则无法学习。
所以当我们面对拥护的理论与使用的理论之间的差距时，第一个应提出的问题是“我是否真正重视拥护的理论广“它是否真正是我愿景的一部分？”如果对拥护的理论并非坚定不移，那么这个差距并不代表现况与“愿景”之间的张力，而是现在行为与大家认为较好的行为（或许这样的主张能使别人觉得我不错）之间的差使。
因为要看清使用的理论很难，你可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”的修炼伙伴。在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的资产。正如汉诺瓦的欧白恩所说：“眼睛看不见它自己。”
心智模式与系统思考
我相信系统思考如果没有心智模式，就像DC—3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼，波音二四七的工程师必须把引擎缩小；就像系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损，这就是为什么我们在麻省理工学院现行的研究焦点，大部分放在帮助管理者整合心智模式与系统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以突显重要问题的真正原因。
如本章开头指出的，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验，否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周遭的看法都是事实，而非一组假设，他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。
系统思考对于有效确立心智模式也同样重要。研究显示，从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系，或因时间滞延而判断错误，或只注重明显易衡量，但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验，发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断错误。在恐慌的情况下，多数参加啤酒游戏的人在下订单时，无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路（发出更多的啤酒订单，用光供应商的库存，而迫使供应商出货更慢，因而引起更大的恐慌）。史德门还透过各种不同的实验，来显示类似的心智模式瑕疵。
了解这些暇疵，有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中，何者最弱？以及为了作有效的决策，除了把管理者的心智模式浮现出来之外，还需更进一步做些什么？
长期而言，能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，将是一个由整个组织使用的“类属结构”（generic structures）图书馆。这些“结构”将以第六章所提出的系统基模为基础。但是，它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。譬如，针对一家石油公司的“舍本逐末”，与“成长上限”结构，应与一家保险公司的有所不同，但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统思考修炼中，自然产生的一项副产品。
最后，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅是改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们思考的方式：从以事件主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智模式。譬如，壳牌石油的企画部门提出未来情境，不仅使公司的管理者警觉到变化，也改变管理者对变化的思考方式。大多数的其他石油公司，将石油输出国组织的兴起看作单一事件，壳牌石油的管理者看到的则是，供需互动基本模式发生转变的讯号：一个由卖方市场主控、不安定、高价格，与需求成长趋缓的年代即将来临。这让管理者有一个较长远的视角来考虑他们的策略选择，而这些策略引导他们制定可以适用十多年的政策。换句话说，“未来情境法”帮助壳牌石油的管理者，从纷乱变化的事件中跳脱出来，而看出变化的形态。
正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。第11章 共同愿景
你也许还记得一部取材自罗马奴隶斗十的电影，名叫《斯巴达克斯》（Spartacus）。斯巴达克斯在纪元前七十一年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯（Marcus Crassus）将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。在电影中，克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”（shared vision）：大家共同愿望的景象），即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
发自内心的意愿
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”正如个）。愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。
如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事实上，我们逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generativelearnins）。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。
今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，你会发现大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
孕育无限的创造力
如果没有共同愿景，将无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们做人的成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔（Theodore Vail）想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯（Steven Jobs）、渥兹尼亚（Sieve Wozniak）以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样的，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到ZO年间，从只有卡特彼勒公司（Caterpillar）三分之一的规模，成长到与其具有相同的规模；佳能（Canon）从一无所有，到目前已赶上全录（Xerox）影印机的全球市场占有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能；这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的，例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指向击败可口可乐；租车业的艾维斯（Avis）的愿景是紧追赫兹（Hertz）。然而，如果目标只限于击败对手，仅能维持短暂的时间；因为一旦目�