暗暮么ΑＲ虼耍芸斓模妇熬晒低ㄒ灾鸾ピ銮康穆菪┥⒖矗缤�11—1所示。在追求愿景的初期若能成功，热忱也能够被逐渐增强。
为何许多愿景都夭折？
如果以上的增强环路不受限制，将使愿景愈来愈清晰，会有更多的团体成员愿意为愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用，使这个良性循环慢下来。
当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同，那些未立即赞同正在成形的共同愿景的人，是否必须改变他们的看法？他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响？他们是否觉得自己的愿景无足轻重？如果上述任一问题的回答为“是”时，“投入”的过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下，分崩离析而终告停止。
缺乏探询与调和分歧的能力
这是典型“成长上限”的结构，在这个结构中，追求愿景的热忱不断成长的增强环路，牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路，而抑制了愿景的扩散过程。
让我们参看图11—2，循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路，从顶端：当热忱建立后，更多人谈论到愿景，看法的分歧性也因此提高，导致人们所表达的愿景互有冲突。如果不容许其他人表达不同的看法，则极端化作用增强，降低共同愿承的清晰度，并抑制热忱的升高
在成长上限的结构里，杠杆点通常在了解限制因素：找出造成限制过程的原因。在这个结构中，限制因素是探究不同愿景，以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发展出这种调和分歧的能力，个人愿景的分歧将逐渐扩大。
除去这个限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”技巧。实际上，建立愿景的过程是一连串探询的过程，主要目的在廓清我们真正想要创造的未来；如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程，它至多只会产生遵从，决不是奉献。
然而透过探询的过程来扩散远景，并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的，愿景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景，才有可能逐步将个人愿景，汇集而成更大的共同愿景，这就是全象摄术的原理。未能保持创造性张力而气馁
愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁，这也是造成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性，愈能察觉愿景与目前现况之间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成热忱的衰退；“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”，如图11—3所示。
在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。
专注于愿景的时间不足
当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专注于愿景的时间与精力不足，如图11—4所示。
这个结构的杠杆点在于能够找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群人在组织的主要活动之外追求新构想；虽然这种方式往往是必要的，却难以避免形成两个完全无法支援的阵营。譬如，在八十年代初期，开发麦金塔电脑的小组，几乎与苹果电脑公司其余的人完全不相往来，后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开的结果产生一个突破性的产品——麦金塔，但是也造成组织内部的严重不和，使得苹果电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。破坏了一体关系
最后，如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零。这也就是为什么愿景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么？”并在原本的愿景之外，产生另一种愿景时，往后继续进行的交谈品质，以及想要透过这项交谈提升的关系，都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一，原本是来自希望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是，这样的连结需要时时悉心照应，否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重，团体的凝聚力便会分崩离析，导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时，团体成员便不再产生对愿景的真正热忱，如图11—5所示。
当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时，应仔细检视“时间”和“技能”，因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫，可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听；如果大家对如何进行这样的交谈，以及应以什么方式分享彼此的愿景才不致于产生分歧的愿景，欠缺熟练的技能，彼此的一体关系就受到破坏。
建立共同愿景的沃土：系统思考
如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。
近年来，有许多领导者赶搭愿景列车，他们拟定了企业愿景及任务宣言。他们努力使每个人投入愿景。然而，所期望的生产力与竞争力却经常无法达成。这个现象导致许多人对愿景不再感兴趣。
只要愿景是审慎地发展出来的，问题通常不是出在共同愿景本身，而在于我们对目前情况被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生命力。然而，由前所说，我们应可体认，共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理者尚未能实际体认到的系统结构及杠杆点，以致于他们不知道该从何处着手改善问题，而以为自己的问题是由“外面”的某些人或“系统”所造成的。
多数主管不会坦白承认具有这样的想法，因为一般总认为良好的管理者应有主动因应的能力，并对任务负责。对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性，会被看作问题人物。
然而，过分乐观的预期，基本上也是属于一种反应式的思考，它是由于缺乏整体观点的片段思考所导致的，对事件的单点反应，而非根本创造性的改变。事件导向只会排除真正的愿景，而留下空洞的“愿景宣言”。
但是当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况，适合建立愿景的一片沃土就开发出来了，也培养出一个新的信心来源，这个信心来源是由于更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。正如一位刚受完系统思考训练的主管所指出的，他的最大收获是：“发现自己目前拥有的真相，只是好几种可能真相之中的一种。”第12章 团体学习
波士顿赛尔提克篮球队的球员罗素（Bill Ruesell）曾经如此描写他们的球队：“就像其他专业领域一样，我们也是由一群专家组成的团体，我们的表现依靠个人的卓越以及团体的良好合作。我们都了解彼此有互相补足的必要，并努力设法使我们更有效地结合……。然而有趣的是，不在球场上时，按照社会的标准来看，我们多数是古怪的。绝不是那种能跟别人打成一片，或者刻意改变自己来迎合别人的人。”
罗素告诉我们，使他的球队打起球来与众不同的，不是友谊，而是一种团体关系。大伙儿在球场上的配合，使团体产生登峰造极的演出，那种高度的默契，难以用笔墨来形容，几乎像慢动作般的清楚，任何神奇的妙传或投射都可以发挥到不可思议的境界。
潜在的团体智慧
罗素所属的球队（在十三个球季中得过十一次NBA总冠军）呈现出一种我们称之为“整体搭配”（alignment）的现象，即一群人良好地发挥了整体运作的功能。然而在多数的团体里，成员各自朝向交错的目标努力。如果我们为这种团体画一幅图，看起来可能像是图12—l所示。
未能整体搭配的团体，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉。个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效地转化为团体的力量。当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向（图12—2），调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣或综效，就像凝聚成束的雷射光，而非分散的灯泡光；它具有目的一致性及共同愿景，并且了解如何彼此截长补短。
这也不是指个人要为团体愿景而牺牲自己的利益；而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。事实上，要不断激发个人能量，以使团体力量提高的大前提，乃先要做到整体搭配。在团体中，如果个人的能量不断增强，但是整体搭配的情形不良，只会造成混乱，而使团体的管理更加困难，如图12—3所示。
“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展“共同愿景”这一项修炼上。它也建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。但是只有共同愿景和才能还不够；世界上不乏由有才能之士所组成的团体，其成员虽然暂时共有一个愿景，却无法共同学习。伟大的爵士乐团的先决条件，虽是拥有才能出众的团员和一个共同愿景，但是真正重要的是这些音乐家知道怎样一起演奏。
组织在今日尤其迫切需要团体学习；无论是管理团体，产品开发团体，或跨机能的工作小组。以壳牌石油企画主任德格的话来说，团体就是彼此需要他人行动的一群人。而团体在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体作成，而进一步付诸行动的。在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。
团体学习的三个面向
在组织内部，团体学习有三个面向需要顾及。首先，当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何革取出高于个人智力的团体智力。这说起来容易，但组织中常有一些强大的抵消和磨损力量，造成团体的智慧倾向小于个别成员的才智。这些力量有许多是可由团体成员加以控制的。
其次，需要既具有创新性而又协调一致的行动。在一流的球队和爵士乐队中，便常会发现这种既有自我发挥的空间，而又能协调一致的方式。在组织中，杰出团体也会发展出同样的关系——一种“运作上的默契”；每一位团体成员都会非常留意其他成员，而且相信人人都会采取互相配合的方式行动。
第三，不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。譬如高阶管理团体大部分的行动，实际上是透过其他团体加以实现。因而，一个学习型的团体，可透过广为教导团体学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团体。
虽然团体学习涉及个人的学习能力，但基本上它是一项集体的修炼。因而，强调个人正在精进的团体学习修炼是没有意义的。
团体学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”（dialogue）与“讨论”，这是两种不同的团体交谈方式。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力。
团体学习也包括学习如何避开与上述这两种有建设性的交谈相反的巨大力量。其中首推阿吉瑞斯所称的“习惯性防卫”——那些使我们及他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式，它将阻碍我们的学习。譬如，在面对意见冲突时，团体成员往往不是折衷妥协，就是争得你死我活。当解开学习性防卫的症结时，便可发掘出原先不曾注意的学习潜力。首先，我们必须运用第十章中所介绍的探询与反思�