莸陌⒍嗄幔ˋlbany），最快的是哪一条路线？要找出这个问题的正确答案并不难；但是“为什么你想去阿尔班尼？”这个问题则没有绝对的答案。舒马克最喜欢的一个典型发散性问题的例子是：“你认为什么是最有效的教育小孩方式？”随着不同个性、所处环境和知识背景，无可避免的，每个人会有相当不同的结论。
必须了解的一点是，发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。发散性的问题是没有单一最佳解的问题。如舒马克所说的：“发散性的问题违反一般人心中的思考逻辑——以逐步、单一的方式解决问题，以消除紧张状态。”
“培训人员的最佳方式为何？”“要投资在什么新产品上面？”“使顾客满意的最佳方式为何？”这些都是发散性的问题。惟有真正的开放，才可以让人有建设性地处理这类问题。
开放的真义
虽然反思与询问的技能和系统思考的知识，对反思式开放之养成助益颇多，开放却不仅是一套技能。如欧白恩所言：“对于涉及人类精神层面的问题，在下处方时，我们不得不小心翼翼。开放超乎个人的因素，它是一种存在于你和他人之间的关系。它是一种精神层面和思想状态的改变，以及一套技能与实践方法。”
最正确的态度是将开放视为与周遭人或事的关系，而不是一种个人的特质。从某些角度来看，说“我是一个开放的人”是毫无意义的。同一个人，跟某些人能够以开放的心态相处，但是跟其他人则不一定。在这个意义上，就像鲍姆“深度汇谈”的概念，当两个或更多的人彼此愿意先“悬挂”自己所确信的假设于他人面前，开放的沟通便由此产生。他们变得乐于分享自己的思考，并且乐于让自己的思考接受别人的影响。此外，如鲍拇指出的，在开放的状态下，他们可以触及其它方式所无法达到的理解深度。
如果开放是与周遭人或事关系的一种特质，那么建立具有开放特质的关系，就可能是建立一个具有开放特质组织的最高杠杆点之一。我与我的许多工作伙伴长期反复观察，证明确实如此。组织中主要成员之间具有学习效果的关系，对范围更广的其他组织成员，有非比寻常的影响。当一小群人（二或三人）真正地奉献于愿景及开放时，他们创造了一个学习型组织的小世界；这个小世界学习型组织并非只教导他们所需要的技能，而且成了其他人的模范。
追求开放的推动力量，如欧白恩说的：“是爱的精神”。当然爱在企业与管理的环境上是一个难以使用的字眼。但是欧白恩指的不是那种浪漫的爱。事实上，在开放背后爱的类型，是希腊人所称的良师益友之爱（agape），它无关情绪，全然是一种意向：奉献于为彼此服务，毫无保留。在开放背后的爱，它的最佳的定义是：彼此全心而无条件地为另一个人所能够与希望达成的“自我实现”而奉献。
欧白恩说：“在追求开放的过程中。如果你只具备渴求的动机，而没有实践的技能，是不会有效果的。但是，另一方面，如果你并未真心想达成开放的境界，而想要培养那样的技能，同样无法充分发挥效果。”
既严且慈的良师益友之爱，是一个具有挑战性的“爱”的观念，必须毫不稍怠地去分享彼此的感受与看法，并且要有开放的心胸接受看法的改变，才能达成。
重新定义“自由”
大多数的人说：“我有自由去做我想要做的，”意思是说：“我有行动的自由，不必照别人所说的去做，没有人能妨碍我按自己的意愿行动。”
但是完全没有外来限制的“自由”，只是像空中楼阁般华而不实。譬如第三章的啤酒游戏中的各个角色，可以完全按照自己的意思做决定，然而讽刺的是，他们所产生的结果，几乎全都与他们原来的意图相反。因此，尽管他们自由做决定，却陷入无法控制的力量中，而有无助的感觉。这是“自由行动”最大的反讽——愈自由反而愈受困于无助的感觉。这是由于系统结构所产生的束缚。但是，只要他们改变思考与行动的方式，他们的确有产生较成功结果的力量。
欧白恩说：“在未受外力控制的情形下，人们以为自己是自由的。但是，事实上他们被一种更深藏不露的束缚所囚禁，那便是他们只以一种方式来看这个世界。”这是由于心智模式所产生的束缚。
真正的自由绝非摆脱束缚的自由，而是创造我们真正心之所向的自由。那是追求“自我超越”的人所找寻的自由，那是学习型组织的中心精神；因为开创型学习的动力，源自想要创造对人们有价值与意义的新事物的欲望。
第15章 无为而为的有机管理
往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。
这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”（locafness）的扁平式组织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。换句话说，“地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。也就是说给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。或者，如类比元件的总裁史塔达所说的：“在传统阶级组织中，高阶管理者思考，而基层人员行动；在一个学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。”
在瞬息万变的时代，“地方为主”尤其重要。“地方行动者”对于顾客偏好、竞争者的行动、市场趋势常有最新的资讯，他们所在的位置，更适于处理因应改变所需要的不断调适的过程。
壳牌石油公司企画主任德格，引用该公司分析许多公司寿命的结果来说明，长期生存的公司具有不断进行“边际实验”的能力，以不断探究新事业机会，而这些实验通常是由“地方”开始做起。“地方为主”是设计学习型组织的基本架构。
但是“地方为主”也意味着前所未有的新挑战，那是在传统阶级组织中，尚未被正视与解决的课题。实施“地方为主”的组织，有两项难题：第一项是管理者，尤其是高阶管理者，在将决策权交给地方时，惟恐失去控制的力量。第二项是如何使“地方为主”有效地运作。
透过学习来控制
许多交出权限与决策控制力的高阶管理者心中的冲突，一部分是根源于对失去既有功能的恐惧；例如总公司管理当局是否不再被需要，或被架空？这种恐惧对组织而言是不幸的，因为它使许多高阶管理者无法发现自己在以地方为主的组织中另一个重要的角色，换句话说，他们不清楚如何不断增强组织学习的能力。
另外，令许多管理者困扰的是，以地方为主的组织，如何能够达成各事业单位之间的协调与综效，与同心协力朝向全公司的目标而努力？换句话说，如果放松对地方主管的控制，组织中央如何不致失去掌握全局的力量？这种类型的组织，跟公司总部仅设定财务绩效标准，其他都由所属营运单位自行决定的“控股公司”又有何不同？
过去三十多年，组织逐渐走向“地方为主”是一个稳定的趋势，因此上述这些问题也愈来愈重要。今天，此项趋势是由许多最受推崇的公司带头，像是壳牌石油公司、娇生公司、3M等。僵化的威权阶级结构显然阻碍了学习，它不但无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识，也无法使组织因应大环境的改变。然而取代威权阶级结构的最佳方案，至今仍不甚明确。
许多最大胆的学习型组织雏型，由于未能解决这些“地方、为主”所带来的困境与疑惑，已经失败了。有些之所以失败，是因为他们虽然强调自由与个人的责任等价值观，然高阶管理者仍未能放弃传统上必然具有的控制。有些失败是因为在他们放弃控制之后，发现各“地方”虽有热诚奉献的决策者，但未必是最好的决策者。还有些虽有让更多人参与决策的决心，但是在教育成员发展自己的愿景、设计自己的策略与结构，与负起自己的学习责任等事项上，做得不够彻底。
学习型组织的修炼有助于“地方为主”原则有效的运作。例如，学习如何改善管理者的心智模式，有助于协调各地区分公司的运作。有良好推展心智模式经验的组织，例如壳牌石油与汉诺瓦保险公司，都有高度的地方控制，这并非巧合。心智模式和其他修炼结合，可勾绘出以地方控制为主的组织如何发挥机能的新景象，那便是“透过学习来控制”。
传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。这些能力将使学习型组织，比其他组织，不但更能地方自主，而且更加协调一致。
“在控制之中”的错觉
“地方为主”的第一个根本难题，其成因属情绪性的、高于智力或理性的。寇尔摩根公司（Kollmorgen Corporation）已退休的总裁史维季特（Robert Swiggett）率直地说：“从传统的威权、阶级组织，转变为以地方控制为主的组织，最大的课题是控制。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权力——想将一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么事情都可以放弃，就是不能放弃控制。”
然而，觉得上面总有人能控制的认知，是基于一种错觉，那是我们在前一章“大墙”的启示中所指出的，也就是认为一定有人能够由上面管好一个组织中的动态性与细节性复杂的错觉。
多年前，我从寇尔摩根公司的管理者学到一个简单的例子，可以说明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋，以一个弹簧连起来，你用第一只溜冰鞋来控制第二只溜冰鞋的移动，这需要些诀窍，但是可以做到。现在，加上第三只溜冰鞋，用另外一个弹簧连起来，但是新的弹簧有不同的弹性系数（也就是它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸）。现在，试着只借着移动第一只溜冰鞋来控制第三只溜冰鞋，这要有较前高很多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋，每只溜冰鞋都附上不同弹性系数的弹簧。大家没多久就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织远比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的线复杂多了。现在你明白为什么由一个人在“线的一端”下达指令，不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因。
但此错觉却常常会让我们以为是真的身处控制之中。在阶级结构的组织，领导者下达命令由其他人遵行。但是下命令与在控制之中不同，因为权力可能集中于最高领导者，但是这种拥有单方作决策的权力，不等同于有能力达成真正的目标。有权的人物可能备受礼遇，被大方地授予最高薪资以及比其他人高一等的地位，但这并不意味着他们实际控制的，跟他们表面上的重要性是相称的。
许多公司因为对于“能够从最高阶层控制决策”的信念摇摆不定，因此徘徊于地方分权与中央集权之间。当事业经营状况良好的时候，决策可采分权方式；当事业开始受到挫折，立刻又回复由中央管理阶层控制。这样开了又关、关了又开的决策模式，证明高阶管理者对地方决策者缺乏信心。而这种“中央化／地方化”的循环，源自一个“舍本逐末”的结构：出现了任何一个危机，公司立即把决策的担子转回给中央幕僚，地方作决策的能力萎缩，这使得能够帮助地方实验、协调与学习的基础结构永远无法发展出来。
必须是愿景的一部分
了解以最高阶层控制一个复杂的组织通常是不可能成功的事实，可以帮助高阶管理者放弃那种“觉得要在控制之中”的需要。但是对许多人而言，那是不够的。决策者“觉得要在控制之中”的那种情绪，只有在“地方为主”是他们真正的愿望时，才可能放松。除非他们相信学习的品质、适应的能力、奋发与热忱，和以“地方为主”来孕育下属的成长，是值得不惜代价一试的，否则他们不太可能选择建立一个以地方控制为主的组织。这就是为什么除非“地方为主”是组织愿景的一部分，否则不可能持久的原因。这也意谓着“地方自治”必须是各阶主管个人愿景的一部分。居传统权威地位的管理者，必须真正想