不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说，正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。
我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开始运用我们教他们的系统思考，来检讨这项构想可能带来的一连串后果；例如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。（这里所使用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。）出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介绍。
“今天不做，明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。
四、专注于个别事件
两名儿童在运动场上打架，你过去拉开他们。大伟说：“我打他是因为他拿我的球。”小杰说：“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说：“他不可以再玩我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说：“好了，好了，小朋友要相亲相爱。”但是我们成人世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此？我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。
在组织当中。谈话的内容往往充斥着各类事件：上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向，再重要的事件，过了两天，就被新事件所掩盖。专注于事件，导致“事件”解释；报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点，因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。
亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀，与设计或产品品质的下降，都是缓慢形成的。
如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。
五、煮青蛙的故事
在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。
类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代、美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于4％，底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接近10％的时候，这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15％的时候，三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期，三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设，但日本车在美国市场的占有率已经上升到21。3％。到了1989年日本车的市场占有率已接近30％，美国车只剩60％左右。美国车这只青蛙将来是否有力气从热水中爬出来，仍有待观察。
要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水注，最初你不会看到有多少事情发生。然而，如果你看的时间够长，你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的；但是移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。
六、从经验学习的错觉
最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误，学习吃、爬、走和沟通，采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办？如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习？从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。
组织的学习也遭遇到同样的困境；能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定，对整个系统的影响，延伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响，首当其冲的是行销与制造。新生产设施与流程的投资，影响品质与交货的可靠性，可能长达十年或更久。拔擢新人担任领导职位，对于策略与组织气候的塑造，更会有多年的影响。以上都是难以从尝试错误中学习的例子。
循环的周期如超过一年或两年，就难以看出其中反复出现的现象，因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr。）所举的例子：“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时，每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情，年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求，需才甚殷，年轻人又被吸进这个领域，又造成供过于求。显然，开始训练人才的最好时机，是人力市场达到饱和的时候，因为当训练完成时，供应不足的情况正好开始发生。”
传统上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构，让人们更易于掌握。但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。
七、管理团体的迷思
一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团体。所谓的“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的学习智障吗？
企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定更是七折人扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。
哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（Chris Argyris）说：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”
阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。（在你的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。
以修炼克服智障
学习智障跟着我们已经有一段很长的时间。在《愚蠢进行曲》（The March ofFolly）一书中，泰琪曼（Barbara Tuchman）追踪历史上因看不见事情的后果，而做出与自己利益相违的毁灭性政策；包括特洛伊的陷落到美国的卷入越战。一个接着一个故事读下来，我们发觉，即使事先受到警告生存已受到威胁，领导者仍然未能看见自己政策的后果。泰棋曼谈到的一例是，十四世纪法国瓦庐瓦（Valois）的君王受害于局限思考的智障：他们把货币加以贬值的时候，浑然不知这是在迫使法国的新中产阶级走向叛乱。
在七十年代中，不列颠也有一个煮青蛙的故事。泰琪曼写道：“整整十年期间，大不列颠与北美殖民地冲突逐渐升高的过程中，没有任何一位大不列颠的官员曾经派代表横渡大西洋，找出当时危害关系的原因。”1776年美洲开始革命，受到危害的关系已无法复原。另外，泰琪曼笔下十五、十六世纪罗马天主教的枢机主教群，也是一个悲剧性的管理团体；在虔诚的最高美德要求下，他们外表看起来和谐一致，然而，暗地里却你争我夺，导致一些机会主义的教宗滥用职权，因而激起新教改革。
今天，我们同样生活在艰险多阻的环境中，相同的学习智障及其影响还是继续存在。学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先，我们必须努力辨认这些智障，因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中，而难以发现。
第03章 从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏——究竟是谁的错？
为了进一步体认行动中的学习智障，首先让我们来做一个有趣的实验，它也是系统思考训练中，非常重要的一项活动。我们的方法是建立一个模拟组织，因为在那里可以看到你作决定的后果，且可能比在真实组织里看到的更清楚。这个我们常邀人参加的实验，是一个叫作“啤酒游戏”（beer game）的模拟，这项游戏第一次开发完成，是在六十年代麻省理工学院的史隆管理学院（Sloan School of Management），它是类似“大富翁”的桌上游戏，但更简单，参加者只须做一项决策。在实验中，我们能够比在真实组织中，更加鲜明地暴露这些智障以及它们的成因。上万次的实验结果都显示，问题大部分源自人类思考与互动的基本习性，它超过了组织与政策特性的影响。希望每个人都有机会能亲身尝试一下这个对全人类的困境而言；都非常重要的游戏。
在啤酒游戏中，我们暂时置身在一种很少受到注意、但普遍存在的组织。它是一个在所有工业国家都有的、负责商品生产与运销的产销系统。这个实验是一个生产和配销单一品牌啤酒的系统。参加游戏的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何决定。他们惟一的目标，是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。这三个主要角色是零售商、批发商和制造商的行销主管。现在就让我们分别由三个不同角色的角度，来看故事的发展。
零售商
假想你是个零售商。你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者；或者你经营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店；也可以是在偏远公路边的饮料批发商。
无论你的商