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自从1998年，戴尔公司就努力在中国市场推行它创造的“直接销售”模式，至今公司已经更换了三个地区总经理，并且取得了一定的成绩，它现在是中国排名第四位的计算机公司。最初，这家公司宣称要在中国市场坚决执行“直销战略”，丝毫不动摇。事实上呢？中国是一个完全不同的市场，电子商务应用、信用支付方式、物流环境，以及大众购物的习惯都与美国有着截然的区别。为了解决麻烦，戴尔公司曾采用客户经理上门促销的方式，对大客户推销戴尔的产品，但是大量的家庭和个人用户并不适应戴尔公司的直接销售方式。如果戴尔公司想在家庭和个人用户市场获得成功，就有必要尝试在“渠道战略”上做出改变。这家公司已经尝试在一些重要城市，设立戴尔地面专营店，它们为客户提供服务支持，同时也销售戴尔公司的产品。在美国，戴尔公司则开辟了零售渠道，比如在沃尔玛商店里设立销售专柜。
许多跨国公司在中国因为采取了僵化战略而遭遇失败，比如施乐公司（Xerox）就被迫撤离了中国市场。所以在公司的经营实践中应该推崇像魔方一样灵活的公司战略，如下是我们设计的公司“战略魔方”。
旋转“战略魔方”第24节：僵化之敌（2）
在中国，最先成熟和发达起来，并且已经在世界上享有盛誉的产业只能是家电产业。
因此，中国的家电公司数量多而且规模大，中国从事家电产业的公司数量比世界上任何国家都要多。照理说，与中国其他行业的公司相比，中国家电公司是最先懂得并且能熟练驾御公司战略的。而事实上，在过去的几年中，中国许多家电公司在IT产业的投资战略几乎都是失败的，问题就在于这些家电公司都采取了“僵化的IT战略”。包括海尔公司、TCL公司、康佳公司、奥柯玛公司在内的许多家电公司制造了自己品牌的个人电脑（PC），但是没有一家公司是在合适的时机进入这个领域，没有一家公司从制造PC中盈利，也没有一家公司愿意退出PC制造领域。原因是，PC制造业正在逐渐衰退，利润率越来越低，中国最大的专业PC制造商联想公司都面临转型压力，何况这些二线公司呢？
我们把这种投资战略评价为僵化战略。不一定要在哪个领域拼杀到底，坚持不一定就是胜利。事实上，我们更需要发现错误，以及及时制定灵活战略的能力，而不是干耗！因此，我们有必要反问海尔公司、康佳公司、TCL公司在内的中国家电公司：为什么不研究一下伊莱克斯公司和惠而浦公司（Whirlpool）在家电领域的专注精神呢？前者是全球最大的家电公司，后者是全球最大的白色家电公司，而且它们创建了全球信赖的品牌。
中国家电公司非常推崇日本的许多综合电子公司，包括松下公司（Matsushita）、日立公司（Hitachi）、东芝公司（Toshiba）、三洋公司（Sanyo）等等，那么我们接下来恰恰就是要讲到这些日本综合电子公司的战略僵化问题。
日本综合电子公司，曾经在全球电子行业处于绝对领导地位，如果想到收音机、录音机、录像机、摄像机、彩色电视机、照相机、半导体、洗衣机……人们首先会想到日本公司。由于这些日本公司在网络经济时代依然顽固地坚持僵化战略，它们被美国甚至韩国公司甩在身后。
2002年，本书作者之一与日立数据（HDS）公司的首席管理官中西宏明交流日立数据公司在中国市场的未来拓展时，该公司的大股东—日本最大的综合电子公司日立公司正陷入困境。日立公司一度因为拥有一流研发技术的“日立制作所”而制造出了众多闻名全球的产品，包括发电站、自动电梯、半导体、家用电器和其他五花八门的电子产品。“Inspirethenext！（引领未来！）”的广告语表明了它的非凡成就。
但是，在20世纪90年代中期步入网络经济以后，这个有着典型日本经济特征的大公司，却如同徘徊不前的日本经济一样只能挪步前行，松下、东芝、三洋、日本电器（NEC）也遭遇同样的麻烦。在2001年，日立公司净亏损30多亿美元，总负债680亿美元，股票跌到40美元（峰值是150美元）；东芝公司净亏损21亿美元（其财务史上的最大额亏损），股票跌落50％；松下电器净亏损33亿美元，股票下跌了60％，丢掉15％的市场份额；日本电器公司的股票跌落了86％，负债率高达81％。为什么会这样呢？
日本经济的第一波浪潮是战后30年间，一些日本贸易公司大量进口发达国家的技术原料和成品，经过改进和模仿后，出口海外并获得巨大收益；第二波是20世纪70年代和80年代，包括日立在内的日本大公司都开始埋头苦干，自研自产，拼命地追求质量和生产效率，并从全面质量管理（TQM）、连续改进和适时制造（JIT）等管理经验中收益匪浅；第三波是90年代，日立公司和它的同类们陷入了缺乏竞争优势、资源重复和价格战的困扰中，它们的产业竞争优势逐步被侵蚀掉；第四波就是新世纪的新经济，它们被美国所代表的网络经济远远甩在了后面。
事实上，日本综合电子公司过于痴迷带领它们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化的扩张战略”、“资本融资战略”，但是这些战略在网络经济时代都存在致命的缺陷。日本电子公司却没有改变战略。
从20世纪60年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。日立公司原本下辖一千多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达六百多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。综合电子公司在电子领域无所不干，它们采用直接投资固定资产的方式与囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式，并且喜欢不断更换新的设备、厂房和流水线，以求得更高的效率。日立公司一度具有从晶体管到微处理器整条线的产品，并且把顾客范围定得无比广泛。结果呢？由于资本市场并不发达，日本公司通常采用直接投资固定资产，再以固定资产作抵押向银行贷款以获取资金，有时还设立自己的金融公司来进一步降低贷款成本。日本公司向来对为股东创造利润不敏感，它们更强调让这些公司有长远发展，因而加快了投资速度，允许许多长期不盈利的投资。日立、松下、东芝等公司十年来的固定资产投资一直增加，而投资现金流一直表现为赤字。债务负担开始堆积。2001年，日立公司的总负债达680亿美元，NEC公司的总负债达310亿美元（负债率81％），松下电子的总负债为350亿美元（负债率54％）。除了资金困窘，日本公司似乎喜欢聚集在一起兢兢业业地在同一产业里竞争质量和价格，缺少独特的竞争战略，业务非常重复，这让它们面临同样的对手和市场，情况非常尴尬。松下、日立、东芝、NEC都出售几乎同类的产品，顾客只好在价格上区分，定价权甚至交给了顾客，这损害了公司的利润，虽然占据大量市场份额，却利润微薄。于是，这些日本公司的竞争力表现为资本的低收益。1980年至今，日本综合电子公司的总资产和销售额翻了4倍，营业利润却只增长1—2倍，销售回报率（returnonsales）长期低于1％。显然，过去的竞争力已经所剩无几，日立为首的日本综合电子公司必须要掉转方向了。
日本公司需要打破过去的僵化战略，它们不可能一直沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理理论，不可能一直靠质量打天下。它们需要在商业模式、市场战略和竞争方式上有所创新，这将决定一大批日本大公司的生死。日本公司同样需要发现新的有强势竞争力的替代产品，而且要在全球市场有足够的竞争优势，至少要超过日本的酱油和方便面。
日本公司在网络经济时代坚持以前的战略，而美国公司却采取了完全不同的战略，结果美国公司获取了胜利。
本来是先行者的日本综合电子公司，在网络经济时代，因为战略僵化而被美国公司打败。美国公司也不值得因此而得意，因为这个作为汽车业象征的国家，也曾经被后来者打败，这个后来者就是一些日本汽车公司：丰田公司、本田公司和日产公司。
整个20世纪，就是美国的世纪，但是20世纪的汽车业，却不完全是美国的汽车业。虽然这个车轮子上国家把“2C”（CAR：汽车，PUTER：电脑）看做是20世纪美国的两大文明标志。但是在60年代以后，汽车业“美国三剑客”（通用汽车公司、福特汽车公司、克莱斯勒汽车公司）却遭遇到“日本三剑客”（丰田、本田、日产）的突然袭击，并且遭遇失败。为什么呢？
旋转“战略魔方”第25节：僵化之敌（3）
先看一下美国汽车公司第一次战略僵化的代价。20世纪60年代初，美国开始一场废气限制运动。一位名叫迈斯基的参议员向议会提交了一份限制汽车废气污染的议案，并且在1970年底被议会通过，这就是“迈斯基法案”。该法案意味着：美国市场欢迎节能车。苦于无法在美国市场立足的日本汽车公司，敏锐地调整产品战略，制造节能车。本田公司开发了CVCC引擎（复合涡流调速燃烧）的车型，丰田公司则开发出稀薄燃烧控制体系的新型引擎，在引擎阶段即可以防止废气外排，只需氧化触媒便可完成防止污染的功能。美国汽车公司如何反应呢？它们没有及时把精力转向调整产品战略方面，而是不断抱怨政府，法案加重了汽车业负担。克莱斯勒公司公开宣称：还没弄清生产代价的时候，盲目听信国家沙文主义的安排非常愚蠢。结果呢？美国汽车公司的仓库开始积压产品，经销商面临巨大压力。克莱斯勒公司的市场占有率迅速下降了2％，库房堆积了足够往常卖3个月的汽车量，但是美国公司仍然很顽固，继续生产大型豪华汽车。
接下来，还没有来得及喘口气，1973年沙特阿拉伯为抗议美国在中东战争中支持以色列，宣告石油禁运；紧接着石油输出国组织（OPEC）通过协议，也加入石油禁运行列。美国顿时一片恐慌，油价陡然上涨3倍，大众开始聚集到加油站抢购，政府被迫实施定量配给政策。通用汽车公司、福特汽车公司和克莱斯勒公司，根本不把问题看在眼里，它们坚信问题会马上解决：“阿拉伯人坐在油桶上，试图来惩罚美国人，这根本不可能！”但是，市场不这么看，大众开始购买节能车，以每英里多少加仑来判断买哪种车型。通用汽车公司和克莱斯勒公司的“大型车战略”开始遭遇打击，在石油禁运的5个月里，销售下降了35％以上，是1958年经济衰退以来最坏的暴跌。由于产品库存不断增加，通用汽车公司临时关闭了22个装配厂中的13个，4个冲压厂中的3个。克莱斯勒公司则临时关闭了4个海外基地。日本汽车公司呢？正在享受节能车战略的丰硕成果。
接下来，是根本不被美国汽车公司放在眼里的“小型车战
略”—日本汽车公司恰恰要靠这一战略打击美国汽车公司。丰田公司在20世纪60年代就开始调查美国市场对小型车的需求状况，结果发现美国的妇女、年轻人和学生都很欢迎小型车。无论美国汽车公司多么不屑于小型车，日本汽车公司价格便宜的小型车已经在美国风靡。
1974年年中，通用公司似乎醒悟了。董事会议上，大家都觉得公司应该做些什么事情，同时感到公司已经犯了两个错误：第一，自从日本人把他们的价格定在通用公司无法与之竞争的标准以来，公司仍没有把开发小型车作为重点；第二，公司长期以来对小型车有种成见，认为制造好的小型车来与大车争夺顾客是有勇无谋。这两种错误必须得到纠正。
于是通用实施了一项重要的小型化计划—拿庞然大物开刀，让它们短一些；采用替代配件，从而使它们的重量更轻一些，同时使公众相信，这样的汽车虽然价格高于它们比较大而重的前身，但是划得来。对于一个受能源危机和通货膨胀冲击防不胜防的公司来说，小型化