英特尔公司如果不是得益于成功的战略转型，它就没有今天的辉煌。1985年，日本公司在政府积极的半导体政策支持下，获得快速发展，它们的强大攻势使得英特尔公司的存储器芯片变成了廉价商品，观察家几乎都认为英特尔公司将要就此垮掉。然而，英特尔公司却并没有重蹈宝丽来公司的覆辙，它采取了果断而大胆的战略转型：完全地退出存储器芯片生产领域，转而专门生产微处理器。
事实证明，安迪·格鲁夫（AndyGrove）与戈登·摩尔（GordonMoore）所作出的这个大胆而冒险的战略转变，促进了“Wintel时代”的开始。英特尔公司作出的另外一个巨大战略转型是，进入通信芯片领域。如今，这个战略转型将有效地帮助这家公司度过PC制造业的衰退期。
我们可以换一个角度，去理解比较中庸一些的中国思想，比如“车到山前必有路，船到桥头自然直”。事实上，只有那些自信而且能够随时发现新方法的驾车手，才能够保证他的车子能够跨越任何高山阻隔。进一步来说，翻越高山最重要的因素是翻越的方法。
20世纪80年代，林肯电气公司曾经制定了一个宏大的战略转变，它决定改变长期以来坚持的“在美国生产和设计产品，然后运到欧洲去销售”的战略，公司决定“直接在欧洲研发、生产和销售”，于是开始收购许多欧洲的工厂，并且在那里设置许多销售代表处。结果呢？该公司根本不具备跨国生产管理的能力和经验，遭遇了重大失败。但是，公司很快又调整了战略，缩小了海外规模，关闭了许多工厂，把业务重心又转到美国，仍然坚持在“美国生产，海外销售”的战略，最终度过了危机。
联合包裹公司（UPS）又如何呢？这家公司长期以来研究如何战胜联邦快递公司（FedEx）的战略。它制定的重要战略转变就是把“空中竞争”战略转向于“地面竞争”战略，把“单一业务”转向于“综合物流”战略，由“技术竞争”转向于“网络竞争”战略。
过去几年间，UPS公司进军综合业务，不断提供各种选择，抓住各个领域的客户，把空运、地面运输、船运、仓储配送、供应链解决方案全部结合起来。在北美，UPS公司甚至还赢得了网络公司的偏爱，占据了55％的网上购物的物流业务（FedEx则只有10％）。另外，UPS公司还投入巨资革新它的信息系统，挑战FedEx公司最领先的“电脑跟踪货物技术”。UPS公司把核心优势转向“地面竞争”，该公司拥有15万辆棕色卡车。这些卡车几乎能到达美国任何地方—并且能到达全世界越来越多的地方。FedEx公司很难挑战UPS耗费将近百年才建立起来的地面网络系统。
结果，UPS公司的销售收入在2000年增长了11％，达到300亿美元，FedEx公司的收入则增长了8。8％，达到180亿美元。但是，同期UPS的利润是28亿美元，是FedEx公司的4倍。
旋转“战略魔方”第28节：求独特
本书作者之一曾经问戴尔公司创始人、CEO迈克尔·戴尔一个“形而上的问题”：如何创业成功？他的回答里有一个关键的理念：与众不同。下面的小故事就说明了独特的价值。
一家广告公司招聘广告设计师，考题是要求每个人在一张白纸上设计出一个自己认为最好的广告文案（主题不限），然后把纸随意投向窗外。如果谁的设计最先结束，并且最先被路人捡起来看，谁就会被录用。参加考试的设计师匆忙地在纸张上绞尽脑汁地仔细描绘精彩图案，甚至有人还绘出了诱人观看的裸体女人。其中有一个设计师立刻就完成了设计，并且投向窗外，结果街道上行人疯狂争抢，广告公司录用了这个设计师。他在白纸上画了什么呢？答案是：这个广告设计师什么都没有画，只是在白纸上粘了一张一百美元的钞票。
我们认为这个故事对许多管理者是个很大启发：处理问题的方法有许多，解决之道不一定在问题本身，也许在其外，那就需要“独特战略”。
“独特战略”是一个非常值得研究的问题，因为它同样是长大公司的一个重要原则。如果认真研究公司战略的问题，就会发现那些永远在战略上追随别人的公司，最终会陷入被动。
在IBM公司遭遇低谷时，郭士纳用强势的手腕把“工业的IBM”扭转成“服务的IBM”；当戴尔公司遭遇“IT大萧条”时，迈克尔·戴尔则快速把“工业的戴尔”扭转成“商业的戴尔”。
三星电子则绝对是因为采取“独特战略”而获得成功的公司，这两个独特战略是“数码战略”和“创意战略”。这家公司从1999年开始实施“数码战略”，也即以数码产业为中心进行产业结构重组，引导全球的数码消费。这一“独特战略”使三星电子成为全球第三大手机制造商、直观式数字电视制造商、DVD播放机制造商、第一大液晶显示器制造商和第一大彩电制造商。三星电子还是全球最大的CDMA手机供应商，占有整个市场份额的26％。
三星电子是整个三星集团（包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产工程、毛纺、酒店、棒球队等等）最耀眼的明星，年销售收入已经超过260亿美元，是世界上最成功的消费电子制造商。三星集团董事长李健熙倡导一个极端的战略变革理念：除了妻儿以外改变一切！
微软公司呢？这家公司的战略已经成功地由“PC为平台，软件为中心”，转向“网络为平台，内容为中心”的独特战略，目标是：让人们随时随地用随意装置完成随意工作。比如微软公司推出的Passport服务，该服务为人们提供一个可以存放各种私人信息、提供特权的网上资料库，你在任何一台有浏览器的计算机上都可以进入这些资源：通信联络信息、信用卡余额信息、日历表、文档存储信息、清理空间以及使用可以提高生产力的网上应用程序、电子身份证等等。通过使用Passport服务，你不仅可以在任何地方都能查看自己的重要信息，而且还可以简化在线交易，如简化网上购物和网上订票手续。基于这个“独特战略”，微软公司进入一大批终端领域，这包括比尔·盖茨本人最喜欢的无线装置，平板式电脑（TabletPC）和蜂窝式电话（Stinger），另外微软公司还在游戏领域挑战索尼公司。
与此同时，索尼公司同样在采取“独特战略”。在消费电子制造领域，它没有模仿三星电子公司；在媒体领域，它没有模仿时代华纳、迪斯尼、维亚康姆、新闻集团和贝塔斯曼等任何一家媒体公司，而是转向一个新的战略：把一切索尼品牌的消费电子和一切索尼品牌的内容（电影、电视、音乐、游戏）完美结合起来。实践证明，这简直是一个创新，该战略使年销售收入超过650亿美元的索尼公司，没有像其他日本电子公司（松下、日立、三洋、东芝等）那样和日本经济一起走向衰退。
在采取“独特战略”方面，中国的格兰仕公司也有过积极表现。这家公司首先从单一产品—微波炉的代工做起，整合了200多家跨国家电公司，最终使格兰仕制造的微波炉占领了全球60％的市场份额。然后，在此过程中该公司逐渐在代工产品中制造一定比例的自有品牌产品，最终逐渐扩大自有品牌，然后再进入其他家电产品领域。这个渐进式的战略取得了一定的成效，该公司的年销售收入已经超过10亿美元。
表5…4采取“独特战略”的长大公司
另外一家值得表彰的中国公司是万科地产公司（Vanke）。这家公司在20世纪80年代中期是一家完全多元化的公司（零售、贸易、地产等等），后来一直采用“减法战略”，不断退出所有非地产的行业。如今，成为一家只做面向中等收入家庭住宅产品的专业地产公司，但同时也是中国最知名的地产公司品牌，2002年的销售收入超过5亿美元。
该公司虽然规模并不大，但与格兰在一样都是长大公司，而且在战略方面，是值得鼓励的中国公司。
1998年，亚洲处于金融危机期间，印度尼西亚狼烟四起，苏哈托政权刚刚倒台。许多跨国银行离开东南亚，但是花旗银行却考虑如何大干一场。它一边维持着在该国的主要客户，正常营业，一边派出销售人员在新加坡机场等候大批印度尼西亚的中产阶级避难者。花旗银行的工作人员举着牌子，上面写着：来吧！花旗银行帮助你们。许多人当即就开了花旗银行账户。
当印尼政府出台了更加开放的新银行法时，花旗银行利用此机会一共签下了61个营业地点的租用合同。从1998年—1999年，花旗银行在印尼分行开户的人数增加了3倍；其中大部分是那些信不过本国银行的印尼中上层人士。花旗银行的一些营业所收益率高达100％。金融危机期间，花旗银行在亚洲的扩展速度超过了其他任何一家外国大银行，它非但没有逃离危机中的亚洲，反而还投资了两2亿多美元，在亚洲8个国家开设了74个新的分支机构。花旗银行的投资正逐渐得到回报，亚洲居民在花旗银行开立的账户超过1000万，开办信用卡账户的人数翻了一番，达700万，从而使花旗银行成为亚洲地区最大的信用卡发行商，领先于它在亚洲的两个主要竞争对手—标准渣打银行和汇丰银行。1999年，花旗银行亚洲业务的税后利润增长了15。6％，达4。43亿美元。2000年，它的年收入为28亿美元，利润增长了58。5％，达7。02亿美元，亚洲已经成为它零售业务发展最快的地区。花旗银行把目光盯在亚洲那些在银行里有10万—300万美元存款的富人身上。在香港，花旗银行新建的营业所规定，资产不足10万美元的顾客谢绝入内。《财富》杂志的报道中说，许多专家对花旗银行的这种战略成功表示惊讶不已。
在结束本节“战略魔方”这一话题时，我们仍想提醒一下联想公司。这家公司是中国最成功的IT公司，但是近几年它在采取“独特战略”方面的表现不尽人意，这包括它已经失败的“FM365计划”。另外联想公司收购中国的小型咨询服务公司进入IT服务领域的战略也并无新意，而且这个市场已经有了众多强大对手（IBM、惠普、SAP等等），联想公司希望进入管理软件（比如ERP软件）的计划也是受到近几年中国政府鼓励信息化带动工业化的热潮影响而产生的。同时，联想公司成立的投资公司开始多元化经营，这包括手机通信、房地产、餐饮业等等，而这些产业投资战略同样有追随之嫌。
联想公司为什么不仔细研究一下戴尔战略的独特之处，并且作出适合自己的独特战略呢？
瞄准方向，灵活并线第29节：“机会主义”头脑（1）
公司需要“机会主义”头脑吗？
我们不需要把“机会主义”作为贬义的管理理念看待，长大公司应该善于等待时机并且灵活抓住机会，从而获得长大的空间。我们把公司在不同阶段迅速抓住可乘之机的能量，称为灵活并线。当然，“可乘之机”只是公司并线的一种形式。
许多情况下，突然到来的灾难对一些公司却是机会。美国刚刚结束了对伊拉克的战争。这场战争对许多美国盟国的公司来说是一个天赐良机，在伊拉克战后重建中这些公司将获得巨大的收益（当然并不是说这些公司欢迎战争）。还有许多公司向来都会在战争中发财，比如通用电气公司、通用汽车公司、杜邦公司、波音公司、三菱公司、摩托罗拉公司、IBM公司等等，因为它们有能力向军队提供军车、战斗机、炸药、导弹、雷达干扰器、保密数据管理等等战争工具。当伊拉克战场上美国士兵兴高采烈地使用戴尔笔记本电脑给家乡发送邮件时，戴尔公司在纳斯达克的股票怎能不上涨呢？事实上，美国军队的确采购了一大批戴尔公司的产品用于伊拉克战场。
如果哪位管理爱好者同样也是军事爱好者，就可以翻阅一下商业史，看看有多少公司享受“战争之机”带来的好处，肯定多得数不过来。
1937年，休利特和帕卡德创办了惠普公司以后，他们自认为是技术天才，但是公司却并不知道要向哪个方向走，也不知道最好的商业机会在哪里。该公司就到处研究一些小型日用品，比如马桶自动冲水器这样的生活用品。后来，该公司迅速抓住了两个可乘之机，并且迅速向机会并线，才开始了惠普公司的崛起。一个机会是迪斯尼公司需要在电影《幻想曲》中使用声音示波器，惠普公司做成了第一笔大买卖，并且发现这是个可以走下去的