我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，
但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们
是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼
光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。
也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成
为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
在博卡的500 名业务经理面前，我不点名地解释了为什么前一年我们让4 位公
司经理离开GE，尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候
从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。
“看看你们周围，”我说道，“今年，我们这里少了5 个人。一个是因为没有
完成经营任务被我们解雇，另外4 个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”
我解释说，有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”，他根
本不知道无边界是什么意思，所以他被解雇了；另外一个不能建立强有力的团队；
第三个不能激励他的团队；最后一个则一直没有领会全球化的理念。
“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人，
我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人
决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”
会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理
人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深
处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些
价值观究竟意味着什么了。
似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再停留在一个口号的层面上
了，它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。在经过多年的GE硬件建设—重组、
收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。
我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无
论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促
进客户的成功。与此同时，5 000 多名克罗顿维尔的员工用了3 年多的时间来锤炼
我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片（见下图）上，
以便于我们所有人随身携带。
将理念进行到底（2）
GE价值观卡简而言之，我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简
单加总多得多，远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO 的第一天起我就知
道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我提出了一个名词—
“整合多元化”，来描述各个下属企业之间的理念，并使之成为整个GE公司创造的
竞争优势。但这种想法没能行得通，它虽然商业化了，但人情味、个性化不够。
寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。
当然，一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发
生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作
为最大的奖励，而奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。
如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。
我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾
自己靠岸。但是，公司的薪酬体系并不支持我期望看到的行为。如果我们想让每一
家企业都成为理念的实验室，我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们
支付报酬。
我们的薪酬体系不鼓励平等分享成绩。1980年我被任命为董事长的那一天，我
拥有了1。7 万股GE股票的期权，后来获得了不到8 万美元的收益—在得到期权奖励
的12年之后。可以想像，其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候，如果某些
GE员工的基本年薪是20万美元，而且他们的业务单位当年经营业绩很好，那么他们
的股票分红收入将是基本年薪的25％ ，也就是5 万美元，所以个人的基本收入远远
超过了股票期权的价值。而我希望，对于员工们来说，整个公司的经营业绩和股票
价格比他们各自企业的经营成果意味着更多。
1982年9 月，我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励
的幅度和频率。在80年代前期，当股票市场一路上涨时，员工们看到，他们从整个
公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化
了公司500 名高层管理人员的分享理念。
我本应该做得更多、更快，但直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年，
公司里获得股票期权的不再是区区500 人，而是我们的3 000 名最优秀员工。今天，
每年大约有1。5 万名员工得到股票期权，而已经得到过股票期权的员工人数是这个
数字的两倍。
这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，
对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600 万美元。4 年以后，这
一数字上升到5 200 万
美元。1997年，1 万名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约1。5
万名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有3。2 万名员工持有价值超过120
亿美元的股票期权。
向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。
多么美好！每个周五我都会得到一份打印的名单，上面列着所有员工分得的股
票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活，帮助他们供孩子上大学，照顾年迈
的父母，或者购置第二套住房。
最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，因为受益的不只是公司的上层
人物—无边界正在为每一个人带来好处。
股票所有权改变了人们的行为，薪酬体系的改革为1990年发起的无边界行动增
添了推动力。然而，这一切还不够，我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，
它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。
这就是我们后来的经营体系改革。
如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动
要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能让思想持续流动的经营体系。
我把每一个会议看做思想的一块积木，每一块都要建筑在另外一块的基础上，
直到思想变得越来越博大，越来越完美。只有这样，我们才不仅仅是聚集在这里开
一堆乏味冗长的企业会议。新来的员工经常说，GE与众不同的一点就是它不停地向
员工灌输强化自己的核心理念：这个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会
议依然强调。
1 月上旬，在有500 名高级管理人员参加的博卡会议上，改革后的经营体系开
始运转了。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程
中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划
发表意见。博卡会议变了，它不再是冗长枯燥的演说，不再是旅途见闻的高谈阔论，
而只是伟大思想的传递交流（参见附录D 的2001年业务经理会议日程安排）。
3 月，我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司
CEC （高级管理委员会）会议。在CEC 会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，
并畅谈他们对公司各项计划的最新思索。我们希望与会的每个人都能提出一个能够
应用到其他单位的好主意。
4 月和5 月，公司管理办公室和我们的人力资源总裁比尔·科纳蒂到现场检查
各个公司的C 类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架，是关于我们最优秀
员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。
通过会议，我们检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。
会议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧
的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”
7 月，我们召开一个两小时的电视追踪会议，检查一下我们已经达成一致的人
事变动安排是否落实下去。在此之前，如果我们认为企业在某些行动计划方面的人
力和其他投入不够，我们会在7 月份的电视会议之前就进行调整。
6 月和7 月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，
对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论竞争者的情况，预测它们下一步的
行动，争取做到先发制人。这就如同下国际象棋，我们假定自己的对手都是来自俄
罗斯的特级大师。
10月，公司的170 名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过
10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。
11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的
经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又
收获到了大量的新鲜思想。
然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想
挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度，这个新循环里充
满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。
为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动集团，
即我们的业务拓展部。这是惟一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991
年，我聘用了波士顿咨询集团（Boston Consulting Group ）的加里·赖纳（Gary
Reiner）担任业务拓展部的总负责人，我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为
促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右MBA 组成，这些MBA 已经
做了3~5 年的咨询工作，他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。
将理念进行到底（3）
他们都得到了这样一个承诺：如果他们集团的工作成功了，那么GE公司必须在
两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证：他们不仅促进这
些理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业
发出抱怨的行动集团，如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处，那么他们必
须走人。在过去的10年里，加里招募进他的集团里的MBA 中十有八九最终会被GE正
式聘用。他们当中大约有65％ 仍然留在GE，其中几位已经成为公司的高级管理人员。
股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习
型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评
估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动
集团使得这一切变化得以加速。
而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。
我的博卡讲话之后仅4 个月，我和劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter ）一起参
加一个C 类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们他
创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理
方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，他要求每
个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。
在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1 到5 ，其中5 分最高；在
另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议
时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何
做到最好的。
有时，“5 分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太�