当母公司试图对依存关系进行管理的时候，它所遇到的
一类最基本的成本就是对个别企业状况的关注程度的降低。
独立企业的质量是容易进行衡量的，比如我们可以衡量它的
投资规模、收益水平、增长潜力、市场份额、产品的领先性
以及管理水平等。但是对于一组相互依存的企业中的某一个
企业的质量进行评价则是非常困难的。例如，某一个成员企
业的业务表现可能会受到另外一个成员企业质量的影响。高
保真企业在决定其投资规模的时候，就必须要同时兼顾其他
企业对投资规模的要求。对高保真企业来说比较有利于节约
成本的最小投资规模，也许并没有达到其他企业对最小投资
规模的要求。这时母公司或者负担元件企业多余的生产能力，
或者为其找到三方购买者。
对一个独立的企业，母公司可以选择对其继续投资，也
可以选择把它剥离出去。此外独立企业也使我们得以对母公
司管理水平进行衡量，而不至于受到联合成本、转移价格等
繁复的会计问题的困扰。利用独立企业的成败来衡量母公司
的管理水平，比利用各类相互依存的分支机构的成败来衡量
要容易得多。
2。 灵活性的降低
许多公司都越来越希望能够对市场需求做出更加快速、
灵活的反应。不仅以产品生命周期短、产品特性变化频繁、
对成本要求高为特征的家用电子行业如此，其他如医疗电子
设备、工程材料、仪器仪表和信息技术等行业也同样是如此。
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7章评价企业间的相互依存关系
如果企业是分立的或是自成一体的，它的反应速度就会很快。
但如果企业是一组相互依存的企业中的一员，那么它对诸如
开发新产品、增加产量等市场需求做出反应的时间，就会受
到企业经理说服其他企业进行配合的能力的限制。每个企业
都有自己优先的战略考虑，对其他企业所提要求的迫切性也
有不同认识，这些因素足以使企业之间的谈判困难重重。
3。 创新能力的削弱
当企业的组织安排允许人们“自由行动”的时候，创新
意识和企业家精神就会在企业内旺盛地成长起来。在独立的、
自成一体的企业中，由于经理们对绝大多数所需资源都能有
所控制，实施这样的组织安排自然是有可能的。值得注意的
是，在一些十分注重创新的大型跨国公司中，如H e w l e t t
P a c k a r d、3 M和H a r r i s等，经理们也经常以自己能在一把公司
的大伞下同时运营若干小型的独立企业而感到自豪。即使象
I B M这样的公司，虽然其对主要业务进行管理的系统可能是
世界上最具关联度的一种，但它也利用创建独立业务单元的
方式来为个人电脑等新型业务提供崛起和壮大的机会。尽管
如此一旦创新的实施必须要经过与其他企业的协商，实施所
需资源投入必须要经过经理们的审查，而这些经理们对创新
所涉及的市场并不十分了解，创新的动力就会被削弱，企业
家精神也将会成为牺牲品。
4。 企业业绩的不可评价性
评价自成一体的企业的业绩是十分容易的，因为我们既
可以清楚地知道企业占用了多少资产，也可以准确地计算出
企业的投资回报是多少。在这种条件下，我们对管理者的主
动性和管理水平的评价也相对要容易一些。但是在一组相互
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二部分识别协同机会
依存的企业中，由于资源共享、联合成本以及转移价格等因
素的影响，即使是会计记录也都变得让人捉摸不清。更为糟
糕的是，由于经理们在对产量、地点、投资水平、价格等进
行决策的时候，不得不兼顾对其他相关企业可能带来的影响，
因此他们无法对企业的经营业绩完全负责。无论是企业的经
营目标还是业绩评价标准，也都因此变得混乱不堪。正如表
7 … 1所示的，如果各种各样的经理都可以对企业经营指手画脚，
企业的经营责任也就不可能明确。虽然所有人都认为自己对
选择企业经营范围（如挑选参与竞争的市场范围等）有责任，
但是很显然，没有任何人认为自己应对企业的整体业绩负
责。
表7…1 对管理者责任意识的一个案例研究
主要管国家级组织单元其他产
理工作分支机构技术商贸国际生产中心品部门
利润×？×？
市场份额？？？？
产品市场定位×××××
价格×？×
产品样本××
新产品××
产品系列化×
产品的市场检测？？
产量×
市场划分××
分销渠道×
营销队伍管理××
送货××
广告？×
对服务的重视××
5。 协调的成本
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7章评价企业间的相互依存关系
对相互依存的企业进行协调可能导致其他组织成本的产
生。首先，协调就意味着更多的管理时间、更多的管理层次
以及更多的用于开会的时间。这使得管理者主要把精力放在
“给组织的车轮加油”上，而不是放在与对手竞争上。在我
们所研究的一个跨国公司中，经理们5 0％~ 7 0％的时间是与
他们所依赖的其他公司的经理们一起度过的。关于优先性、
资源分配、转移价格等问题的谈判耗费了经理们大量的时间
和精力。这种注意力的内向性是协调的成本之一。
另一类成本是持有存货的成本。企业间相互依存关系的
规模及复杂性削弱了企业对市场变化的反应能力。对终端产品
需求的变化必然会反映在对各种元件和配件的需求上，而这些
元件和配件则是要由分散在世界各地的工厂分别进行生产的。
这就导致了所谓“内部业务周期”现象的出现。简单地说就是
由于在从元件到产品的整个流程中，每个环节都对上一个环节
所做的需求预测做一定的调整，而且每个环节发现需求变动的
时间也都要晚于上一个环节，因而终端产品市场中发生的一个
很小的变动会引起对元件需求的非常大的波动。由F o r r e s t e r在
3
6 0年代早期首先提出来的这一现象，现在已是尽人皆知了。
这种现象的后果之一是即使在终端产品阶段只出现极小的变
动，在元件流动的不同阶段也会积聚起大量的存货。这种存货
的成本是相当高的，一组相互依存的企业在这方面的成本支出，
可能要比一组独立企业高出约2 5％~ 5 0％。
7 。 3 。 2与管理依存关系相关的利益
我们有时或许会得出这样一个印象，对相互依存的企业
进行管理只会增加成本。然而实际上并非如此，对依存关系
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二部分识别协同机会
进行管理也可以产生效益。
1。 成本的降低及对附加值的控制
对相互依存的企业进行管理的最明显的好处就是可以通
过资源共享降低成本。开始一项新业务本来需要一定的增量
投资，但是如果充分利用现有的资源条件，相当一部分投资
就可以被节省下来。
有一种好处或许不太明显，这就是一定的纵向整合程度
可以使经理们对附加值产生的过程有所控制。而这种控制可
以使积极的价格管理成为可能。正常情况下，产品的相当一
部分毛利是由供应商和中间代理人获得了，如果企业能够压
缩这一部分失去的毛利，当采取降价处理的方式与对手竞争
的时候，企业就会赢得更大的降价空间。如果内部供应商与
外部供应商同样有效率，企业就可以通过对附加值产生过程
的控制扩大毛利水平，并以之作为参与竞争的筹码。
一定程度的自给自足也可以增强企业与供应商讨价还价
的实力，经理们对产品成本结构更为深入的了解是对供应商
的一种实质性威胁。
2。 技术的整合
一个技术型的跨国公司是愿意为取得技术上的整合而付
出一定的协调成本的。例如，I B M就把它的主干企业管理得
象紧密联系在一起的一个统一的系统，虽然与此相伴而生的
是高昂的人工成本，但I B M却以此种方式实现了对其战略至
关重要的一项技术上的要求—各类产品之间相互配套。
I B M不仅可以向客户提供一整套产品，而且可以保证所有产
品都是相互配套的，这一点带给客户安全感。
企业专有的技巧经常用来生产有特殊用途的产品。技术
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7章评价企业间的相互依存关系
上的整合既可以增强企业把关键性技能保留在企业内部的能
力，而且把在相关技术领域里具有专长的关键性人才留在企
业内也十分有利于未来的产品开发。像AT & T、I B M、N E C
和飞利浦这些公司，都为了实现这样的目的而把核心技术保
留在了企业内部。
3。 保有全球性的基础设施
我们在3章（普拉哈拉德的《跨国公司的使命》中的3
章）中曾经谈到过，全球化竞争需要一些战略性的基础设施，
如全球化的商标、广布的分销网络、分处于不同国家的制造
能力、销售及服务支持体系等。在大多数情况下，单独一个
企业是负担不起维持这样一种基础设施的成本的，例如，像
M a t s u s h i t a、飞利浦、H i t a c h i和索尼这类跨国公司，都是
开发、生产一系列产品的手段来有效使用同一类战略性基础
设施。而R C A和通用电气在它们的小电器和消费类电子产品
业务上则没有一个全球化的基础设施。因为没有哪一种产品，
不管它是通用电气的声像产品还是音像产品，能承担得起建
设全球化市场营销网络所需要的巨额投资。
4。 竞争的本质
国际竞争的本质正在不断地发生着变化。在日用电子、
计算机和通信、医疗电子设备、机械加工以及金融服务等行
业里，具有领先地位的公司都在不断地扩大产品品种和范围。
产品品种的丰富齐全既为不同产品和业务之间相互补贴创造
了条件，也强化了公司与分销商讨价还价的地位，同时还使
公司有足够的能力来负担核心技术的研究开发费用。而那些
拘泥于分权式管理思想的公司，如3 M、H e w l e t t … P a c k a r d和
M a t s u s h i t a等，面对自己在这些领域内的相对劣势，则不得不
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二部分识别协同机会
重新检讨它们的经营理念。
5。 与宗主国政府的谈判能力
在与宗主国政府进行谈判、协调关系的时候，产品品种
齐全、技术含量高低有致的跨国公司通常有更大的进退空间
和更为灵活的谈判手段。这种优势主要以两种形式表现出来。
其一，跨国公司以在发展中国家生产制造低或中等技术含量
的产品作为交换，取得进入公用产品市场或是得到大定单的
优先机会。在这方面的一个例子是，Brown Boveri公司以在
一个发展中国家生产小型摩托车为诱饵，换得了在电力系统
和重型设备方面的合同。
其二，产品品种齐全也可以成为跨国公司与发达国家政
府讨价还价的武器。例如，作为保证一定雇佣水平这一承诺
的回报，飞利浦公司可以要求法国或比利时政府向其开放公
共产品市场，这样它就可以在计算机和通信设备方面获得一
定的市场份额，从而弥补其为维系收音机生产中心所要付出
的高昂成本。这种讨价还价也可以采取另外一种形式，即所
谓的“补偿协议”的方式。例如，为了获得一份为加拿大空
军制造喷气式发电机、价值约为1 2亿美元的合同，通用电气
公司同意向加拿大提供价值8 0亿英磅的补偿。补偿的内容不
仅包括发展符合加拿大通用电气公司要求的零售体系，也包
括在加拿大开展一项通用电气公司的全球产品研究制造计
划。这项全球计划覆盖了从电子元件到广播器材，直至灯丝
等非常广泛的产品业务范围。
在所有这三种形式的谈判中，经理们一般都倾向于用产
品品种丰富的优势来增强谈判地位。在这一过程中，他们实
际上是在原本无任何联系且彼此独立的企业之间建立起了联
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7章评价企业间的相互依存关系
接关系。
7。4管理依存关系：发现平衡
从前面的讨论中我们可以清楚地看到，在类似飞利浦的
高保真企业所处的环境中，对企业间一系列相互依存关系的
关键性进行评价，并不像用有形的经济指标对价值链的各个
环节进行评价那样简单。这种以纵向整合为研究对象的价值
链分析法，经常被认为是适用于分析依存关系的方法。然而
相互依存关系不是价值链，它是由竞争、组织以及政治等多
方面因素相互交织而成的一张复杂的关系网。我们认为，在
对依存关系的价值进行评价的时候，也要同时重视对成本以
及其他无法量化的因素的分析。为此，我们设计了一种资产