出来了。
8 。 2 。 2对市场份额的定义
二个问题是如何定义市场份额。当我们计算市场份额
的时候应该如何界定地域范围或产品类别呢？Wallace Smith
的调查发现，许多公司对市场的界定都是不恰当的。一个最
常见的错误是，它们只把目光放在国家市场上而忽视了行业
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16
二部分识别协同机会
的区域性或全球性。纠正这一错误的方法也很简单，只要考
察一下跨境产品流动以及竞争对手开展国际业务的情况就可
以了。
8 。 2 。 3协同与资源共享
组合分析法的最大问题，即“资源共享的问题”，就是
由战略业务单元这一概念所引起的。假如“狗型”企业与
“明星”企业，或是与“现金牛”企业在某种关键性的生产
资源或技术上存在共享关系，那么将会发生什么情况呢？如
果狗被杀死，现金牛也将风光不再。
协同，亦即两个企业之间共生互长的关系，正是在资源
共享的基础上产生的。例如，如果铸造厂所生产的两种产品
都需要使用熔化了的金属，那么它们在学习效应、规模效益、
技术的研究开发、以及生产能力的使用等方面就可以通过共
享使双方都受益。但如果有人把它们分成两个毫不相干的战
略业务单元，协同的关系就将不复存在。这反映了一个最基
本的商业法则：战略业务单元排斥协同关系。原因很简单，
战略业务单元常被人用来在企业周围设置屏障。人们这样做
的目的主要是为了达到下面一些效果：
● 使管理者更为专注、更有工作动力。
● 使利润和亏损的来源明朗化，从而改善在投资方向上
的决策。
● 节约日常开支，因为企业对自己的钱总是精打细算的。
但是战略业务单元这一概念也存在一些缺陷：
● 在本来可以实现共享的资源领域进行重复劳动，排斥
了协同效应。
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8章四分类组合分析法
● 战略业务单元之间会产生空隙，给竞争对手留下可乘
之机。
● 同一个公司内的战略业务单元之间可能会产生恶性竞
争。
一旦协同关系受到排斥，公司实际上就变成了一个松散
的企业联合体。
8。3评价协同
从上面的分析可以看出，战略分析的一个重要内容是评
价协同关系。经过研究后我们发现，通过把公司划分为四类
组合进行分析，协同的本质特征就会彰显出来。而这将可以
使我们对潜在的战略机会看得更清楚，对一个企业组合应采
用什么样的组织结构有更深刻的认识。这四类组合分别是：
● 产品市场组合（我们已对此进行过讨论）。
● 资源组合。
● 客户组合。
● 技术组合。
8 。 3 。 1资源组合
图8 … 3是资源组合的示意图。利用资源组合，我们既可以
对公司中的关键业务进行识别，也可以对这些业务相对于竞
争对手而言的成本效率进行评价。根据聚合程度不同，资源
可以相应地被划分为不同类型，如一个工厂（或机器制造中
心）、一间仓库、一组销售人员、一个计算机系统、一种市场
营销行为或是一个行政管理部门等。图中纵轴表示的是业务
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二部分识别协同机会
的增长能力，横轴表示的是具有竞争优势的资源。某种资源
的竞争优势可以表示为运用这种资源所产生的结果的单位成
本，也可以表示为运用这种资源可能给差异化带来的影响。
图中圆圈的大小则代表着每种资源所耗用的成本占公司总成
本的百分比。
相对单位成本
识别并强化关键性的未来资源
强化或更换不具优势的资源
与其他组合一起进行联合分析
图8…3 资源组合
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8章四分类组合分析法
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避免静态的分析是十分重要的。首先，我们应该在非常
广阔的地域范围内寻找现有的和潜在的竞争对手。“地平线
以外的竞争对手”通常是最危险的，例如，在6 0年代，当福
特、G M和C h r y s l e r在美国市场上相互厮杀的时候，日本的
To y o t a和N i s s a n则在为入侵美国市场而在三国市场中集结
着力量。其次，我们发现，对那些无名小辈级的竞争对手进
行研究总是会有所收获的，因为这些企业的战略经常能使它
们在业务增长、赢利能力和创新等方面有非常惊人的表现。
三，在预测某种资源对增长的贡献时，放眼未来而避免抓
拍式的分析是非常重要的。以上所有这些动态分析的观点对
我们所提出的各类组合都是适用的。
资源组合可以被单独用于对企业各项业务的竞争优势和
劣势进行分析。比如，从图8 … 3中我们就可以看出公司需要对
哪些业务进行加强。加强资源组合的战略选择可以有很多种，
下面就是其中的一些：
● 将工厂合并以压缩日常开支、减少闲置生产能力。
● 采用新的制造技术，如弹性制造系统（ F M S ）。
● 获取成本较低的资源，如收购一家拥有这种资源的公
司。
● 把需要加强的业务外包给成本较低的其他公司完成。
● 把需要加强的业务转移到成本较低的地方，如能源或
劳动力成本较低的地方。
另一种更为有效、更有动态观念的分析方法是研究产品
组合和资源组合之间的相互关系。如果对某些产品的销售力
度发生改变，那么用于生产这些产品的资源发挥其效能的程
度就会相应地受到影响。同样如果资源的使用效能发生改变，
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16
二部分识别协同机会
那么产品的主要潜在优势也将得不到充分发挥。能够同时对
两类组合都产生影响的战略包括：
● 通过生产新产品、收购生产同样产品的公司、降价或
广告宣传等方法，提高使用某种资源的产品的产量，
以使闲置生产能力得到利用。
● 在某个资源领域建立战略联盟，把产量提高到足以实
现规模效益的水平。
与此相应的是资源使用效能的提高，如更换制造设备等，
在提高产品质量或是扩大产品品种范围的同时，也可以使生
产的基本形态发生改变，从而提高公司的差异化程度。
8 。 3 。 2客户组合
如果在分析中同时考虑客户组合，我们的认识水平就会
进一步提高。图8 … 4的纵轴表示的是客户业务的预计增长水平
（客户可以是一个，也可以是一组），横轴表示的是相对于最
大的竞争对手，客户业务的市场份额。圆圈的大小代表客户
购买我们所研究的那类产品的价值，圆圈中的阴影部分代表
从我们所研究的公司购买这类产品的价值。
与资源组合一样，客户组合也可单独用于识别企业的优
势和劣势。业务不断增长的客户可以被界定为“明天的客户”，
而那些业务萎缩的客户则可以被界定为“昨天的客户”。应
该分析哪些是相关产品的主要购买者且业务不断增长的客户
应该是公司的重点发展对象。这样的分析将有助于我们对销
售和市场营销战略的重点进行调整。
把客户组合与资源组合联系起来，我们就可以发现更多
的协同机会。例如，销售队伍、仓库或者系统等资源可能只
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8章四分类组合分析法
适用于服务某一类客户。如果把使用同一类资源的客户都找
出来，我们就可以评价资源组合的变化会对客户组合的现金
流量造成的冲击。同样道理，我们也可以评价客户组合的变
化对资源组合造成的冲击。当然除此之外，我们还可以考虑
客户组合与产品组合之间的相互关系。
客户的相对市场份额
识别并确定未来的客户
与其他组合一起进行联合分析
图8…4 客户组合
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二部分识别协同机会
8 。 3 。 3技术组合
技术组合可以使我们从另外一个角度来分析协同。在图
8 … 5中，纵轴表示的是产品或工艺技术在未来的重要性，横轴
表示的是相对于这一技术领域内的竞争对手而言的我们所研
究的公司的表现。圆圈的大小代表投入每类技术的费用数额。
其中值得注意的是，参照外部企业的技术水平来确定公司的
相对技术地位是十分重要的。如果只对技术组合本身进行加
强，我们可以考虑使有下列一些方法：
砷化镓材料加工
装配系统
水产量
集成电路制造
AT E
竞争优势
识别关键技术
确定它们对成本和价格的影响
评价公司的竞争地位
筹划改进组合状态的方略
图8…5 技术组合
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8章四分类组合分析法
● 使费用投向重要性不断提高的技术倾斜。
● 获取专利或专利使用权以加强薄弱领域。
● 收购拥有关键技术的公司。
8。4四分类组合分析法
如图8 … 6所示，把技术组合与其他三种组合联合运用，可
以使我们对协同的分析更加全面、深入。从四类组合相互关
系的角度讲，技术组合通常是为产品组合、资源组合和客户
组合提供服务的，银行开发的各种各样的系统就是这方面最
好的例子。
产品资源
客户技术
图8…6 各类组合之间的相互关系
四分类组合分析法可以使我们同时从多个角度来考察一
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二部分识别协同机会
个公司内的协同关系。据此公司就可以构建多层次的竞争优
势与核心竞争力。四类组合这种表达方式本身也十分便于高
层管理者直观地认识公司的竞争地位。至于各类组合的变动
可能对公司净现值的影响则可以利用更为复杂的计算机模型
来估测，其结果将十分有助于公司决策水平的提高。此外这
种方法也可以使公司董事会在瞬息万变的竞争环境中准确地
识别存在协同的关键领域，并在与现有的和潜在的竞争对手
的对比中发现自己应当改进的地方。
我们曾为一家西方公司对几家与其竞争的日本大型家用
电子产品公司进行调查，从分析中可以明显地看出，这些日
本公司在构建竞争能力方面是十分积极的。无论是在新产品
开发、技术研究、生产资源还是在目标客户群方面，它们的
发展重点都非常明确，而且这些工作之间的相互联系也是十
分紧密的。通过对存在协同的领域重点进行发展和强化，公
司的整体效益不断提高。
由于竞争对手对公司的每一个举动都会做出反应，所以
公司每隔一段时间都应重复运用四分类组合分析法对公司的
整体状况进行检查，这样就可以发现公司需要建立哪些更高
层次的竞争能力。
在公司评价多元化发展项目的时候也可以运用四分类组
合分析法。在攀岩时，一个至关重要的安全准则是，每次只
移动四支手脚中的一支并让其他三支保持与岩壁的接触。与
此相似，如果一个多元化发展项目可以与母公司在四类组合
中的三类以上发生协同效应，这一项目就是十分有前途的。
开展这样的项目可以使母公司的竞争能力将得到进一步加
强。
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8章四分类组合分析法
8。5战略业务单元概念的应用
经过上面的讨论之后，如果我们再对战略业务单元的概
念提出疑问就不会有人大惊小怪了。对战略业务单元这一概
念的最大疑问就是如何对四类组合进行管理以使协同机会得
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到利用或巩固。在《战略与风格》一书中，G o o l d和坎贝尔
两位作者把公司划分为两类，一类是像B P这样的公司，既有
长期规划也有大型的整合协调中心；另一类是像Hanson Tr u s t
这样的公司，管理总部的机构、职能都极其简单，一般只负
责财务管理工作，而其他诸如计划等工作则由各个业务单元
自行完成。
从我们的分析角度看，H a n s o n是战略业务单元型的公司，
各自独立的下属企业之间没有任何协同关系。实际上，人们
经常认为H a n s o n公司的管理模式是最适合于产品之间无任何
联系的公司的，而战略业务单元概念的价值也只有在这类公
司身上才能有所体现。既然下属企业之间毫不相关，那么对
研究开发、市场协调、详细规划等进行集中管理也就没有什
么必要了。相应地，公司管理总部压缩规模且仅根据财务指
标来对下属企业进行控制和组合管理也就是顺理成章的事情
了。除H a n s o n之外，像B T R之类的几家公司，由于下属企业
之间互不相关，因而也采用了这种管理方法。但是对于像
S h e l l和B P这些实行纵向或横向多元化发展的公司而言，强化
下属企业之间的协同关系仍然是十分必要的。
8。6管理协同
有几种结构的、文化的和系统的方法经常被用于对协同
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二部分识别协同机会
进行管理。所谓结构的方法是指，利用市场营销、研究开发
等�