而不是它的有形资产。经理们所要面对的挑战是如何拓展公
司的能力以在未来竞争中保持优势。与General Motors和I B M
相同，公司可能因此不得不寻找拥有它所需要的特殊技能和
知识的外部合作者。这种合作者可以是供应商、政府机构、
零部件制造商甚至是直接的竞争对手。这种外部关系可以给
公司带来十分巨大的利益，比如进入新市场的机会、超过公
司财务承受能力的研究开发项目以及对新知识的学习等。但
是联盟是具有相当风险的。与合作者交换知识或是共同开发
新的技能，可能会削弱公司现有的竞争地位，尤其是当联盟
涉及对公司的核心知识或能力进行共享的时候就更是如此。
合作者可能会把从联盟获取的知识或技能用于其他市场，甚
至有可能与公司在同一个市场中进行竞争。在考虑建立联盟
的时候，经理们必须像评价内部协同问题一样，仔细地权衡
利弊。巴达拉科建议经理们不要把联盟看作是内部能力开发
的替代品，并且在与潜在的竞争对手共享核心技能时要十分
小心谨慎。尽管如此，不断加快的变化节奏和对开发新能力
的持续需求都意味着，联盟可以为公司拓展自己的知识和能
力提供最佳的机会。
经理们在建立联盟的时所面临的困难与在单一组织内创
造协同时所面临的困难是相似的。即使联盟双方对合作可以
给彼此带来的好处能够达成共识，真正实现这些好处仍然是
一件十分困难的事情。每个公司都有自己的工作方法、决策
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18
9章概论
程序和行为方式，合作双方可能要花费相当长的时间才能了
解彼此的工作习惯。许多时候，经理们总把自己的公司看作
是一个“堡垒”，这使得他们很难与外来者共享知识和信息，
或是很难认可其他组织所拥有的知识的价值，而由此产生的
“非我所属，不为我用”的思维病症可能会导致合作双方低
估联盟的价值。此外，还有另外一个困难，即无论是在一个
组织内还是在组织之间，知识和能力的传播扩散都不是直接
的。许多知识并不存在于手册或程序中，而是蕴涵在组织的
运作过程、行政管理网络甚至是价值观之中。对这样的知识
进行交换或共享要求联盟双方彼此相互信任和具有诚意，而
双方必须要花费一定时间去学习如何相互共事以及化解不可
避免的矛盾分歧。巴达拉科指出，小型的或实验性的项目是
合作双方在开始更广泛的联盟合作之前考察合作可能性的一
种很好的方式。
以上三篇关于在大型公司内、跨越国界和通过联盟创造
协同的文章有一个共同的主题：为了获得协同效益，必须对
组织文化和经理们自身进行非常大的甚至是根本性的改变。
根据这些文章作者的观点，如果经理们希望通过企业在技能
和能力上的共享来获得一定的甚或是关键性的竞争优势，那
么他们就必须投入必要的时间、精力和资源来改造原来的公
司。
本部分的最后一篇文章即1 3章“建立核心技能”，是
安德鲁·坎贝尔根据在A s h r i d g e战略管理中心对分权式公司
内的技能共享所做的一个研究项目的成果而写成的。在这篇
文章中，坎贝尔对分权式公司管理核心技能的方式，尤其是
对公司总部在企业间传播关键知识时的角色进行了探讨。虽
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18
三部分创造协同效益
然坎贝尔只对一种特殊形式的协同进行了分析，但是这篇文
章所说明的问题对于成功地实现其他形式的协同也是具有比
较普遍的借鉴意义的。
坎贝尔首先提出了一些识别核心技能的方法，如成功与
失败分析法、标准尺度法和技能部件分析法。他认为为了保
证核心技能是重要的且是与若干企业都相关的，在对核心技
能进行分析的时候必须要把技能分解为技能部件和子部件。
除非进行深入、细致的分解，否则就很容易错误地识别技能，
或是对不相关的技能进行传播。此外，对技能进行详细分析
还有另外一个原因，那就是经理们必须十分清楚自己要管理
和在企业间传播的到底是什么。
在此之后，坎贝尔紧接着对公司建立和传播核心技能的
方法进行了探讨。公司总部或是某个下属企业都是有可能进
行核心技能的开发的，但是由于核心技能可以应用于公司的
许多领域，所以公司总部必须要确定如何才能最好地将核心
技能向其他企业进行传播。坎贝尔指出，这种决策的关键就
在于确定公司总部为了保证传播发生而必须要向企业施加的
压力强度。压力强度的范围可以从简单地告知其他企业公司
里已有新的知识被开发出来，到向所有企业强行推行“公司
统一模式”或是统一标准。坎贝尔认为，经理们在确定技能
传播方式的时候必须要采取具体问题具体分析的态度，兼顾
公司的商业需要和文化现状所提出的要求。有些时候，在商
业需要和文化现状之间可能会出现直接的矛盾冲突，而坎贝
尔在管理这些冲突方面的建议则恰恰是对其他类型的协同具
有普遍的借鉴意义的。
在我们上面曾经提到的B O K的例子中，商业需要和文化
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9章概论
现状之间就存在着冲突。从经营运作角度讲，公司需要对各
个企业分别进行生产制造的局面进行改造和调整，并推行联
合营销，但是下属企业高度独立的文化现状却使企业经理们
不愿进行相互合作。正是因为这些冲突的存在，坎特、巴特
利特和戈沙尔等管理专家才提出公司需要建立具有新能力的
新型的组织形式。但是与这些专家有所不同的是，坎贝尔提
醒经理们，实行根本性的组织变革是非常困难且是具有很大
风险的。基于此他对化解冲突的可行方式进行了探讨。他认
为，如果公司中存在着太多的掣肘因素，那么就应考虑从要
求实现复杂的全球化联接的业务中退出，而如果公司的商业
运营条件允许，则可以采取渐进的改革策略。例如在B O K公
司，虽然公司总部非常希望实现企业间的协同，并因此建立
了许多鼓励合作的机制，但是企业经理们则认为公司总部是
在干涉他们的业务，因而对公司的政策予以抵制。在坎贝尔
看来，渐进的甚或是简单回避的策略，在克服困难、排除障
碍方面是与针锋相对的高压策略具有同样效能的。而且坎贝
尔认为，经理们应该把注意力更多地集中在具体的技能部件
上，而不应该只是关注宏观的组织或战略问题。如果公司总
部能够从细节入手，那么知识的传播就比较容易发生，变革
的进程也能得以顺利地启动。
坎贝尔在最近出版的一本关于协同的新书中，对这些观
点进行了进一步的阐述。在这本名为《协同：企业间联接经
常失败的原因及对策》5的著作中，他和他在A s h r i d g e的同事
Michael Goold提出了这样一种观点，管理协同失败的原因主
要来自于公司总部的经理们在理解把握协同战略时出现的思
维偏差。而且他们认为，这种偏差主要是受安索夫、坎特和
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18
三部分创造协同效益
巴特利特等人的影响而形成的。
这种认识上的偏差导致公司总部的经理们总是去追求虚
幻的东西（事实上并不能提供更多价值的协同机会）；（当最
好由企业经理们自行建立相互关系的时候）他们却认为自己
不应袖手旁观；（虽然他们对企业的真正需要所知甚少，而且
也不具备足够的能力）但他们却经常把自己假想为可以为企
业提供帮助的人；此外他们也经常忽视失败的风险。换言之，
公司总部经理们的行为是导致大多数公司协同失败的真正原
因。
坎贝尔建议公司总部的经理们把实现协同的过程看作是
一系列旨在实现具体协同的、有目的的干预行动。尽管坎贝
尔不否认公司总部的经理们有时需要对协同在公司中的处境
以及协同的潜在效益进行检讨，但是他认为协同的成功是经
过许多具体的、深思熟虑的且目的性极强的努力而取得的，
大规模的组织变革、对下属企业自主权的大幅度削减或是对
“支持公司大家庭”意识的反复强调，并不能促进协同的真
正实现。
坎特和巴特利特等专家曾力主公司经理们为了实现各种
不同形式的相互关联而发展新的组织能力。而坎贝尔的方法
则与他们的方法产生了鲜明的对照。对于需要使用公司尚未
拥有的或是可能需要很长时间才能培养起来的能力的机会，
坎贝尔始终持有十分小心谨慎的态度。在文章中，他首先分
析了经理们如何在不改变公司现有组织的条件下通过技能共
享获得效益，然后，他继续探讨了当存在取得进一步优势的
机会的时候，公司总部在运用渐进策略的过程中所应扮演的
角色。
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18
9章概论
参考文献与注释
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18
1100章章
寻求并实现协同
罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
有一个古老的谚语曾经这样说到：造一个超级捕鼠器吧，
需要它的人自然会找上门来的。古老的故事总是这么令人神
往，但是如果同样的故事发生在一个官僚气息浓重的传统型
企业中，其结果又将是怎样的呢？让我们一起来想象一下
吧。
你刚刚设计出了一种效能极佳的捕鼠器，兴奋之余
你热切地希望能把它迅速地推向市场。但是请不要过于性
急，因为捕鼠器部门的经理、经理的老板以及经理老板的
老板都坚持要对产品设计进行全面审核，而且每个人都在
审核时提出了一些修改意见。几经修改之后，产品设计才
传到耗子、鼹鼠、臭鼬捕猎器制造总部（简称鼠类捕猎器
总部）的副总裁的手上，等待最后决策。然而经过研究之
后，副总裁决定将产品价格提高，认为只有这样才能使公
司的一些费用在价格中有所反映。这些必须要反映一下的
费用包括修建排球场、经理人员餐厅的费用、训练中层管
理人员上下传送审批意见的费用、订报费、为内部资料室
购置桌椅的费用以及其他一些日常费用。
在经过长时间的焦灼等待之后，你终于盼到了超级
18
10章寻求并实现协同
捕鼠器获准生产销售的好消息。在产品正式推向市场之前
自然还应该对市场进行一次深入的调查。为此你在三个国
家分别选择了一个鼠害猖獗的城市作为调查对象，并立即
展开了市场调研活动。但是你有所不知的是，杀虫剂生产
总部为了推出一种新型驱鼠药已经收集了大量的市场数
据，而且驱鼠药与你的捕鼠器完全是利用同样的销售渠道
进行销售的（在一次车祸中，你所在的鼠类捕猎器总部的
一个卡车司机几乎撞死杀虫剂生产总部的另一个卡车司
机，从关于这一事故的报告中你才得知了上面这些情况）。
此外你的公司最近收购了一家立意新颖的宠物租赁公司
—动物服务公司。为了推出它的小猫系列产品，这家公
司刚刚完成了一份关于老鼠喜恶形象的心理调查报告，其
中对捕鼠器应该具有的特征进行了描述。但是出于种种原
因，这家公司却故意向你隐瞒了这份报告的存在。
由于不能借助兄弟公司的研究成果，你只有孤军奋
战，产品成本不知不觉中又增加了许多。虽然超级捕鼠器
最终推向了市场，但它的价格却比正常的新产品的价格要
高出许多。前一段时期，当你的母公司—不相关控股公
司收购了三家生产不同治鼠害产品的公司的时候，人们普
遍认为这三家公司之间可以产生协同效应，这种收购是相
当聪明的。华尔街那时也曾为此喝彩不已，但是他们现在
似乎从你的捕鼠器上发现了问题，并迅速做出了反应，母
公司的股票价格直线下跌。一些专门袭击他人公司的专家
们这时也蠢蠢欲动，他们认为三家治鼠公司合并在一起不
但没有产生任何协同效应，母公司的各种要求却反而成了
它们的拖累，把不相关控股公司分拆之后的价值要高于现
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三部分创造协同效益
在的股票价格。
于是老板把你叫到办公室，并终于对你说出了心里
话：“有一个坏消息，我的超级捕鼠器制造专家，为了避
免敌意收购，公司现在不得不设法减少亏损。你的产品最
近市场表现一直不尽如人意，因此我们只好请你另谋高就
了”。
与这种传统的公司不同，后创业型公司（ P o s t … e n t r e p r e n …
eurial company）则把寻求协同作为战略的一个中心内容。它
们一步一个脚印学习着如何实现更多（迅速地把握