适合于为共同基金进行信息处理的工作，协商后双方达成一
致。这样I D S只要向S L H提供一定的系统使用费就可以节省
一大笔设立新业务辅助部门所需要的成本，而S L H则通过这
种合作使其投资得到了额外的回报。
但是即使是在协同成为公司的既定目标之后，实施过程
中仍然会碰到许多障碍。例如，在其他一些金融服务公司中，
像交叉营销和发展金融超市这样的协同项目就很难突破本位
意识的屏障—代表不同产品部门的销售员不愿意在一起工
作。当P r u d e n t i a l一次试行联合销售计划，让保险代理人和
股票经纪人相互合作的时候，按照股票经纪公司的负责人
Georage Ball的说法，这次尝试遭到了“残败”。有些时候，
因为主管们不愿意与别人共用自己的客户名单，推进协同的
工作也是举步维艰，例如American Express付费卡部门在开始
的时候就非常不愿意把他们的客户名单提供给股票经纪部门。
另外一些时候，内部合作或是交叉营销也有可能损害到外部
关系。S e a r s就曾对是否可以让它的商贸公司使用D i s c o v e r信
用卡的客户名单颇费踌躇，因为其他接受使用D i s c o v e r信用
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卡的商家会因此而恼羞成怒。然而所有这些障碍都是出现在
内部的，与客户是否愿意改变消费习惯无关。
分权式管理可以赋予企业创业的力量，但它的副效应也
可以成为实现协同的障碍。如果公司不能使下属企业相互合
作，那么它们就与彼此独立的企业没有什么不同。而这正是
一家资产达2亿美元的技术发展公司所面临的窘境，我把这
家公司称作“火星”。1 9 8 6年，一位刚刚走马上任的新总裁
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三部分创造协同效益
把改变内部竞争的状况当作了他的头等大事：
在技术企业之间存在着一些天然的竞争关系。就公
司目前的技术覆盖范围而言，我们可以很容易地找出这
样的例子，比如如果我们认为电子企业非常适合于从事
电子材料方面的业务，那么材料企业就可能会立即做出
反应，认为这种业务应该属于它的业务范畴，而且也是
它最应该做的事情。同样的事情在计算机集成制造系统
（ C I M S ）上也曾发生过，我们的制造技术公司和信息系统
公司都拥有这方面的技术能力，这使得它们或者在市场
上相互竞争，或者彼此相互合作。
在他看来，“火星”公司的六个主要企业都分别把其他
企业当成了自己的竞争对手。公司给高级经理们的报酬是以
其所领导的企业相对于其他企业而言的业绩为依据的。公司
对内部合作也没有任何奖励，这就使各个企业在决策的时候
“看不到公司的全局”，在经营过程中也是各行其事。这位总
裁曾这样说道：“我从来没有见到每个人的桨都同时放在水
里的情况过”。当然公司内部也偶尔会有合作的事情发生，
但一般都没有得到应有的鼓励，企业间即使有合作，也是出
于偶然而非人为努力所至。正如这位总裁所说：“虽然公司
里没有马基雅维里式的阴谋家四处整治别人，但我们确实没
有实现足够的协同”。
在这家公司的各个企业之间也显然存在着“地盘之争”。
例如，有两个企业曾分别单独与同一个客户进行接触，而事
先并没有任何形式的相互协调，这就出现了“左手不知道右
手在做什么”的局面。那位总裁对此这样描述：
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10章寻求并实现协同
企业A在对一个项目进行研究之后认为，对他们来说
那不是一个好机会，因此决定放弃投标。企业A是从事这
一类项目的主流技术企业之一，项目评价能力在行业内位
居二。但是企业A并不知道，企业B在研究了同一个项
目后决定投标。虽然还未开标，但估计其中标的可能性不
大。当企业A发现企业B投标之后，气愤万分。你可能会
问：“一个企业怎么能在没有足够技术资格的条件下就进
行投标呢”？不过这只是你的想法，而企业B则可能认为
这类项目正是它的核心业务之一。
另外一个例子可能更为生动：
公司的一个大客户是一个空军基地，去年在靠近这
个基地的一个地方公司设立了一个新的宇航业务办事处。
但这个新办事处给我的感觉是，它与公司总部下属的几个
企业存在着直接的竞争关系。实际上这个办事处的经营目
标是如此之多，以至于它可能与其他所有企业形成竞争。
这种局面自然就导致了“我们与他们”的思维方式。过去，
我们有三个机构都在参与宇航业务领域的竞争：材料公司、
电子公司以及公司总部的业务发展部。这种局面肯定是不
能令人接受的，我们因为才设立了这个办事处，期望它的
工作人员可以成为我们在客户现场的代表，他们的任务不
是和我们竞争，而是要利用公司的所有资源来为客户解决
问题。
就在这种背景下，公司内部的小规模竞争接连不断，虽
然是小规模竞争，但其成本与令人气愤的程度却丝毫不低。
例如，两个不同的企业都需使用同一种设备，原本两个企业
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三部分创造协同效益
可以共用一台设备的，但它们却偏要各自购买一台。
在看到了这些障碍之后，这位总裁把寻求价值放大器作
为他在“火星”公司的主要任务，针对公司的实际情况，在
从战略计划到报酬方式等各个方面均采取了相应的措施。
成功促进协同的方法一般有三个要素：公司高层的重视
以及对发现价值放大器的方法和经理人员的开发；奖赏和激
励机制的转变；以人际关系为基础的相互交流与合作的文化
氛围。
1 0 。 3 。 1为识别协同提供指导和工具
成功寻求协同的一个要素是来自公司高层的领导。
American Express的Jim Robinson在1 9 8 2年把寻求协同定为他
的工作重点，当时他要求高级主管们在他们的年度报告中界
定出2 ~ 3种“一个整体”式的项目来。而企业主管们则很快
就发现，“一个整体”的计划并不是要强迫他们做什么事情，
相反只有最符合企业利益的项目才能成为“一个整体”式的
项目。尽管如此，R o b i n s o n的领导作用也是清晰可见的。让
我们来看一下Harry Freeman对此的描述。
在过去几年中，我们成功地实现了一系列有价值的
协同。但是这样的协同并不是在公司高层的训令下才发现
的。相反它们经常是在这样一些情况下才被发现的：下属
企业中的某个人认为他可以做得更好，或者可以赚更多的
钱，或者可以生产出一种更好的产品，为此他确实需要别
人的帮助；或者他发现其他企业中的某些东西对他确有帮
助，于是他就千方百计地使别人相信这样做对他或她也是
非常有好处的。而你所需要做的就是在公司内营造一种创
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10章寻求并实现协同
业氛围。“一个整体”的计划从来就不代表着我们工作的
全部。协同的真正动力不是来自训令，而是来自可以共享
的自我利益。
Jim Robinson是一个非常强调“一个整体”的家伙。
如果你想购买公司以外的企业生产的产品，或是使用其他
企业的系统，那么你最好给他准备一个很好的解释。如果
你的解释很好，他就会说：“太棒了”。否则，他就可能给
其他相关的主管打电话：“喂，为什么你们不能做得更好
一点儿呢”？这确实会让你感觉到一定程度的压力。但是
如果你在调查后发现公司以外的企业所生产的产品在同等
质量下确实更便宜，Jim Robinson就会说：“到外面去买吧，
我们做生意是要给股东赚钱的”。
一旦公司高层确定了协同的目标，一个“协同沙皇”就
会粉墨登场，在寻找协同的过程中充当啦啦队队长和记分员
的角色。有时这种职能由公司的战略部门来行使，他们要提
醒企业注意把跨业务领域的项目纳入到战略计划中去，对一
些可能产生合作机会的业务重叠领域提出建议，或者召开工
作小组或委员会会议来确定通过资源共享实现利润最大化以
及对企业间合作进行鼓励的方法。许多战略规划员并不习惯
于利用内部合作来实现效益的经营方式，相比较而言，他们
更习惯于在收购或多元化扩张之前对项目资产价值进行评估
的工作模式。对他们而言，行使上面这些职能就意味着要在
思维模式上做出巨大的改变。
P i l l s b u r y公司就曾大胆地任命了一位协同沙皇，试图通过
把各个企业的资源聚拢在一起，创造协同效应并进而使那些濒
临倒闭的企业重新振作起来。后来成为首席执行官的J o h n
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三部分创造协同效益
S t a ff o r d清醒地意识到，食品行业所具有的业务区划鲜明的特
点要求公司要赋予企业极大的经营自主权，但同时在公司高层
也应有人专门负责统筹协调，以使公司在一些跨业务领域的商
业机会上有所作为。在1 9 8 6年3月，S t a ff o r d指派James Behnke
担任了一个新的职务，发展与技术高级副总裁，而B e h n k e在
他的名片上则把这一头衔印为“模糊界限高级副总裁”。
B e h n k e所领导的业务发展部与公司各下属企业密切合
作，开始对P i l l s b u r y的资源进行重整，比如，他们有时候可
能让餐饮企业帮助食品企业，而有时侯也可能让食品企业帮
助餐饮企业。经过B e h n k e的努力，新的商业机会不断出现，
例如，当“Green Giant”（罐装蔬菜专业商）准备开发带包装
的新鲜蔬菜这一产品的时候，B u rger King（餐饮企业）就向它
提供了三项最为关键的资源：全年稳定供货的货源、配送系
统以及需要食品服务的客户。B e h n k e根据在P i l l s b u r y的工作
经历总结出了三条经验。
首先，必须营造双赢的局面。如果公司A赚1 0分，而
公司B赔5分，虽然P i l l s b u r y可以得5分，但这种方式却是
不可行的。公司A和公司B必须同时都能获益，即使是它
们各自只能得2。5分。
其次，越是向组织的纵深层次发展，跨业务领域的
合作就越是困难。级别比较低的人通常有更强的本位意识，
更为警觉，也更具防御的本能，因此你一般最好只去做大
项目。如果一个合作项目对公司确实非常重要，那么谈判
就应该在企业的高层人士之间展开。有时也需要让更高级
别的人士参与到谈判中来。
三，要使项目取得真正进展，当事人之间的关系
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10章寻求并实现协同
必须十分融洽。对此我们没有任何程式、规则可以遵守，
而且人们也十分讨厌这些东西。在合作的时候，人们需
要的不是压力，而是彼此间的相互吸引力。
令人遗憾的是，对P i l l s b u r y和S t a ff o r d来说，协同来得太
迟了，它根本冲淡不了其他经营问题所造成的恶劣影响。日
益增加的亏损导致了前任董事长的重新上台，以及S t a ff o r d在
1 9 8 8年的悄然隐退，而P i l l s b u r y公司则由此沦为人们经常谈
论的收购对象。对协同的寻求是一个长期的过程，它不可能
在一夜之间就使一家病入膏肓的企业起死回生。
由于意识到实现协同需要长期的协调努力，“火星”技
术发展公司的总裁对公司的近景和远景都进行了一系列的战
略规划。他们从最基本的战略问题入手来对公司进行重新审
视：你现在处于什么位置？你准备去向何方？怎么去？除此
之外，他们也设计了一些具有自己特色的工作方法，即分两
个层次来进行战略规划。首先，由各个企业完成自己的战略
规划，然后，再由所有企业一起共同完成对不同市场领域的
业务规划，比如工业品市场或国防产品市场等。
这位总裁还设置了一个由各企业负责人和公司业务发展
部的管理人员组成的投资委员会。投资委员会在决策的时候
既会考虑企业的战略要求也会同时考虑公司整体的战略要求。
委员会的具体工作主要是对研究开发、资本设备和人力资源
（雇佣人数）等方面的投资进行评价。其目标是把过去战术型
的投资方式改变为更具战略性和整体性的投资方式，例如，
以往制造企业可能只考虑自己的需要就购买了一台设备，而
现在同样是购买这台设备，公司将从整体上进行权衡，在进
一步考虑其他企业能否利用这台设备之后才会做出投资决定。
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三部分创造协同效益
上述种种努力的目的就是要改变过去