● 公开承认他的错误；
● 言行一致；
● 身边人员值得信任；
● 洁身自好持之以恒；
● 拒绝参与任何形式或程度的欺骗；
● 为公司声誉做出表率。
这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。我们的经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研习会时，我们总是惯例性地问〃你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么？〃几乎没有例外，员工们的第一反应总是〃我从没有见过他，他总是在开会〃。
这正是某个东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，〃他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。〃员工们如果连CEO办会室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位CEO如今已经离开该组织了。
第13节：第二章 领导力的四要素（7）
在参与华信惠悦咨询调查的员工中，只有一半人表示对他们的领导有信心，不足一半人认为他们在管理中被信任，如果组织中有这样的领导者，出现此种结果毫不奇怪。我们在美国南部另一家公司的工作显示希望还是有的。在该公司的首次调查中，信任分数很低。然而，公司CEO立即对该结果给予重视，并开始召开所谓的〃市政厅会议〃，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。
该公司的经历并不是唯一的。信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点一个能引起人们关注和欣赏的起点。
赋予责任
CACI是一家拥有10 000名员工的信息技术龙头公司，它在创建企业文化方面颇有建树，都可以写书了。几年前，它也确实这样做了。
这本书是董事会主席、CEO兼总裁杰克·伦敦（J。 P。 Jack London）博士写给CACI员工的。该书原创插图生动形象，文字朴实无华。关于责任，书中是这样描述的：
在CACI公司，我们要承担自己的责任，在所有业务活动中诚实守信。我们不找借口，我们正确做事。
当然，这并不意味着我们从不犯错。每个组织都会出错，我们也不例外。我们知道自己并不完美，我们要勇于为错误负责。（如果你不能承认错误，就一定不能改正它。）我们必须及时改正错误。我们必须这样做，即使带来伤害也在所不惜。
责任就意味着我们必须信守对客户的承诺。我们要不遗余力确保客户得到他们所期望的东西，以此作为履约的结果。我们一定要这样做，不是因为书面合约规定，而是因为这是正确的行为，这是有着良好意愿的事情。
CACI公司的责任承诺体现在它的衡量顾客满意度的〃卓越 程序〃中。在这一程序中，公司可以运用自我评估、顾客调查和第三方评估法来获得其所有客户、分包商和供应商的公正的反馈信息。如果它发现任何地方不符合CACI或顾客期望的标准，项目主管保证在90天内修正这个问题。而实际上，大多数问题在30天内就被纠正了，因为像大多数其他负责的组织一样，CACI公司绝不能容忍破坏良好状态的事情存在。
对此，伦敦说道：〃CACI公司这些年来在塑造负责的声誉方面不遗余力。结果，由于我们员工对工作高度负责的态度声名远扬，客户们想要CACI的产品，行业伙伴们想和我们合作，求职者想成为我们的员工。〃在整个美国及世界其他地区，CACI都是一个受人尊敬的好名称。一贯负责就是他们确信这种状况可以持续下去的一种方法。
这是我们所听到的对于责任最直接的解释。
如果我们必须选择一种能使人们勇于负责并能够正确负责的方法，那么这种方法就是平衡。作为一个领导者，你必须培养这种能力，不仅能看到员工的失败，也能看到更多员工的成功。但真的做起来却比较难。我们采访的一个饭店业员工给我们提出了这样一个观念，她说：〃当我犯错误时，我100％被发现；当我做出成绩时，99％没人看见。〃
当然，这本身就是个错误，一些最伟大的领导者已经认识到错误和失败之间的距离甚小。许多著名的组织开始对那些创新性错误予以表彰。他们意识到，在快速与创新的环境中，工人们在进行改装、创新和实验时需要安全感。当然，这意味着肯定会犯一些错误但没关系。在这样的文化氛围中，确保人们赋予责任的一种方式就是庆祝那些有价值的错误。
销售顾问和畅销书作者杰弗里·吉特默（Jeffrey Gitomer）介绍了一个有趣的铭记员工团队错误的技巧。谁承认错误，他就奖励谁100美元。〃我会让员工们经常走进来说，'杰弗里，我需要奖金。我把事情搞糟了。'但这对我来说却很好。我就是想让他们知道，他们可以冒险他们没必要完美。〃
第14节：第三章 领导力加速（1）
当然，在一种追求平稳的文化氛围中，重点还是集中在庆祝成功上。赞赏是经常的、有意义的，并且能强化责任意识。在这样的文化中，令人痛苦的是优秀的管理者不能通过正式方式来保持员工责任感。在很多情况下，你甚至可能不知道你肩负责任。你只知道自己不想让你的管理者下台。
我们采访的一个广告人员叙述了他首位老板的故事。在毫无准备的情况下，他们碰到了一次临时盘点。老板要求他清点办公室里的所有计算机设备。这并不是他工作范围内的事情，而且有点太小儿科了，但是他尊重这位管理者，不想让她下不来台。于是，他那天熬夜清点了所有东西。第二天早上，清单就在她桌子上了。
我们也许会说那位老板非常高明，不用强制就能让员工富有责任，但这个广告人却没想到这些。他只说，她是个优秀的老板，他不想让她失望。对我们而言，这就说明了一切。
设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任。我们的研究（经过杰克逊公司研究的验证）显示，这是有效管理的四个基本要素。每个要素都能对你实现经营目标提供很大帮助，但是当管理者多少有点擅长这四要素时，并能给每个要素添加上加速器，管理效率便会大增。在下一章，我们将向你展示如何运作。
第三章 领导力加速
对领导力四要素中的每一要素而言，运用胡萝卜原则都会起到一种强有力的加速作用。通过赞赏强化成功管理的其他特质也经历了从显而易见到令人吃惊的变化过程。
设定目标加速
通过赞赏强化目标设定的强有力方式之一就是实施一些能够推动员工更接近组织目标的奖励措施，这要求领导者以积极的方式修正团体行为，而不是直接指出业绩方面的缺陷。爱德华·德西（Edward L。Deci）和同事们的研究显示，积极的反馈增加胜任感，而消极的反馈削弱胜任感。
领导力专家库泽斯（Kouzes）和波斯纳（Posner）这样描述了个人赞赏对工作群体的影响：〃（通过赞赏和祝贺）来振奋人们的精神，我们能够提高对组织寄予期望的意识，我们可以使那些在深层次和持久性上得到激发的价值观和标准更为人性化。更进一步，公开赞赏可以成为公司宝贵的教育机制，借此展示公司价值观并鼓励他人效仿模范员工的言行。〃
通过在目标追求过程中注入新的活力，赞赏会进一步加速迈向目标的步伐。虽然传达一个清晰的目标和目的可能足以让员工充满激情地投入工作，但员工必须切实感受到他们正在取得进展，否则他们的热情将开始减弱。在孩童时代，我们经常会问：〃我们怎么还没到呢？〃但当成年后，我们一般会变得更有耐心，但追求成功的需要并未消减。〃孩童时代需要的是'现在就要到那里'，但现在你需要真切感受到自己正在走向那里也就是你正在稳步前进。〃动机作家肯尼思·托马斯（Kenneth Thomas）说道。工作中的赞赏将我们成年人的理性和孩童的热情紧密结合了起来，从而创造出一个完美的员工团队。
这里有一个发生在总部位于明尼阿波利斯市（Minneapolis）傲赛（Xcel）能源公司的很好案例，该公司的核心目标是创新与提高。公司意识到要实现其价值必须依赖10 000名员工的齐心协力。于是公司对系统、流程和工作环境实施了数千项改进，相当于节约了1 700万美元。促使这一处于领导地位的能源供应商将问题变成改进的真正加速器，是公司创造的〃鼓励创意〃（Xpress Ideas）计划对普通员工们提出的好创意与建议予以赞赏和奖励。该计划行政主管比尔·纽比（Bill Newby）说：〃我们在赞赏方面的投资至少给我们带来20倍的回报。〃
傲赛能源公司从不低估有针对性的重要赞赏的力量。公司采取用多种赞赏方式来鼓励员工的守信、敬业和主人翁精神，甚至还专门成立公司奖励与赞赏团队（Corporation Rewards and Recognition Teams）来为管理者提供赞赏咨询服务。该团队与业务单位紧密联系，专门发现能够有的放矢解决具体问题的赞赏方法。例如，如果出现现金节余，他们便找出一种方法赞赏那些省钱的人；如果存在安全问题，他们便设法对那些能够改善安全条件的人予以赞赏。
第15节：第三章 领导力加速（2）
约翰·托里斯（John Torres）是公司奖励与赞赏团队的主管。他观察到，〃管理者们欢迎我们提供帮助，因为他们看到了实际效果。他们觉得该计划的确帮助提高了员工的业绩，而绝非是表面文章。他们开始向上级汇报所取得的这些成果。该计划对公司流程中的每个人都起到了激励作用。〃
随着该计划的实施，公司打算建立一个全公司范围的激励系统，该系统不仅要使核心目标与员工联系更紧密，而且要提高管理者的才干。于是，傲赛能源公司在员工建议赞赏计划上进行了更大的战略性投资。该系统拓展了赞赏和奖励的范围与方式：不仅仅是奖励努力，而且成为管理者与员工就公司发展进行沟通的一种方法一种激发员工创意、行动和结果的工具。
第一步就是让管理者支持该计划，这就意味着要简化流程。公司已经在线实施了该计划，并向每位管理者提供了系统、技术和工具，以使赞赏变得更容易和更易衡量。
到目前，我们都曾试用过声名狼藉的建议箱。附带一起的是一本皱巴巴脏兮兮的橡胶封面笔记本，上面写着〃我建议给我加薪〃之类的东西，这种建议箱对于公司经营业绩几乎不起任何作用。但傲赛能源公司却在过去两年里收集了13 000种想法。我们感兴趣的不仅是建议数量随着赞赏这一加速器的应用而增长，而且喜人的是建议质量也有很大提高。这些想法中有2/3得到了落实，充分证明它们确实发挥了作用。
托里斯说：〃管理者告诉我，他们的员工过去常在工作时问'我今天怎样才能干好工作？'，但现在他们问'我怎么做得更好？'〃
诸如傲赛能源这样一些公司向我们表明，如果不设定清晰的目标，就几乎不可能从战略高度奖励员工。如果没有清晰地列出具体目标，你很可能只是在奖励工作范围之外的行为，同时传达了错误的信息。
沟通加速
假设你有极其重要的信息要与员工分享，如果他们不知道该信息就无法工作，你会怎样传达这一信息？我们最近向一些高级商务专员提出这个问题。一位女士举起了手（她也许是沟通部门的负责人），〃我们把它放在公司的新闻栏里。〃
〃那好，〃我们说，〃你怎样才能保证每个人都确实见到它呢？〃
人群中爆发出一阵笑声。一位男士（或许是信息技术部门的）大胆提出设想，〃把它挂在我们的企业内部网上。〃
〃不错，一些人可能会去那里，〃我们说，〃但是，如果他们恰恰没能发现这些信息，下一步你会采取什么措施呢？〃
一个人立即说道，〃发电子邮件。〃
〃不，我们将召开全员会议。〃另一人喊道