为“价格”争夺战，结果没有一家公司能获取足够的利润。企业如何能摆脱这种陷阱？调合制造与行销两者之间不同的需求，并不是一件容易的事情，但是并非不可能。秘诀是不要把产品只看作是一个实物，即使公司生产的统一规格的产品，仍然可以透过服务或者不同目标市场等方法，制造产品的差异性；在工厂里，公司可以坚持“统一规格”
，但是到了市场上，就必须采取“多样化”。
著名的广告大师李维特在他“透过任何产品差异性使行销成功”一文写道：“对于一个潜在的购买者来说，一件产品代表的是一连串价值上的满足感。 产品本身并不能构成产品的特色……顾客赋予产品多少价值，要看在顾客眼中，这项产品能帮他解决多少问题，满足他多少的需求而定”。
举例来说，一部汽车不只是四个轮子和一组引擎而已，它还是满足顾客心理上和其他方面需要的媒介。 这样就可以依照不同的需求，制造产品之间的相异性。 即使两部汽车本身非常相似，其中一部可能被定位为象征地位的产品，另一部则定位为发挥运输功能的产品。人们对个人电脑的看法也是如此。 最早，苹果二号被看作是一部游戏机，后来变成小企业用的电脑，接着又成为垂直市场的电脑，也就是一部能提供许多不同而专业化功能的
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电脑。 苹果二号电脑本身一直没有改变，但是市场变了，苹果公司的策略也变了。同样，英特尔面对摩托罗拉６８００微处理机的挑战时反应快速，７天之内，英特尔设计出新的策略，并将新计划通知全球１５０个经理人员，同时也开始把计划付诸行动。 如果换成是一般的大型公司，光是安排最初的会议很可能就要花上７天。那么面对变化，公司如何避免这种“大规模心态”呢？
办法之一是在公司里维持一些小而具有创业精神的专案小组。ＩＢＭ在个人电脑方面就采用了这种方式，在佛罗里达州的波卡雷登设立了一个独立的事业部，赋予相当的自主权。这种做法对ＩＢＭ的传统而言，是一项突破，虽然ＩＢＭ仍旧是家大型公司，但刚开始以小公司的方式思考，破除了原有的规范，承担了若干风险。对抗“大规模心态”的一个关键是避免公司组织“区隔化”。许多成长中的公司把各种具有特殊功能的小团体打散，编入不同的事业部门里，使得这些团体之间难以互相合作。在小公司里，工程、行销和业务部门的人员经常彼此交谈并交换意见；这点对启发公司的创造力和创新是不可或缺的，但是在大公司里则看不到。哈佛大学的李奇教授在他所著的《美国的新领域》一书中，主张大公司必须发展出一套新型态的组织，使各部门之间的相互运作更加活泼、流畅。 他指出：“制造精密的高科技产品有许多共同点。它们都必须依赖员工的高超技术，而这些技术通常是在团队中发展出来的。同
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时要制造这类的产品必须把传统上个别分开的企业部门（设计、工程、行销和业务）合并成为一个一贯作业的整合系统，以便对任何市场新机会作快速的反应。 简单的说，他们以弹性的生产系统为前提。只有具备了这种弹性，公司才能避免“大规模心态”
，在成长中保有创造力与生产力。
竞争者四：断裂的链子商场上处处充满互动相连的关系，生产过程与产品就好像链子一样，一环扣着一环，彼此相接，进而把公司与顾客连结在一起，商业上没有任何一个问题或决策是独立、不涉及其他事物的。 这种相连的关系松了，维系公司环节的链子就会断裂，产品也将失败。更明确来看，以最重要的链子——产品与顾客间的链子——为例。 这个链子把产品从开发到行销过程中间的每一样事物都连接了起来；从产品的设计和规划开始，其他的环节包括产品细部发展、生产、行销、销售、配销、产品附加的支援和服务，而最后一个环节则是顾客。所有这些个别的环节，都具有一个共同的目的——服务顾客。 公司在任何一个环节上的作为，都会影响到其他的许多环节。 生产影响行销，而行销影响销售。 只要有一个环节断裂了，这个链子的首要任务——服务顾客——就无法达成了。一个链子的强度就和它最脆弱的一个环节一样脆弱，所以企业必须对每一个环节都加以注意，同时也必须保持环节
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之间紧密结合。不同的部门必须彼此交换意见并且互相合作。假如一家公司部门林立，组织松散，在竞争上一定会败给内部协调良好的对手。施乐公司的柏洛奥图研究中心，就是一个例子。 柏洛奥图的研究人员都是第一流的，但是他们很少与公司其他部门沟通，因此，这个连结产品与顾客的链子断了，产品即使能上市，也都太迟了。另外一条重要的行销链牵涉到一般所知的“消费模式”
，这种模式事实上就是连结不同产品的链子，把不同产品的销售连结在一起。举例来说：当一般人在超级市场购买菜时，他们还会另外购买平均价值二到三元的补充性产品，如果了解这个链如何运作，超级市场或许可以把生菜打折销售，藉以刺激那些补充性产品的销售。在电脑业也可以看到这一类型的链子。 购买个人电脑的顾客同时还购买各式各样的补充性产品，包括软件、打印机和数据机。 这些产品都不是各自独立的产品，每一种产品的销售量都能促进另一种产品的销售量。如果消费模式的链子断了，麻烦就会跟着而来。 假如链子的一个环节——譬如软件——不见，所有其他产品的销售量都会下跌。 英特尔的微处理机能够销售成功，主要是因为公司非常了解消费模式。英特尔卖的不只是微处理机，还包括使用微处理机所需要的周边晶片和发展系统，英特尔不停地增加新型的周边晶片和微处理机，每一种新产品的增加都会增进其他产品的销
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售业绩。配销策略在这种消费模式的链子上，也扮演重要的角色。有时候，一家公司虽然生产所有链上的相同产品或补充性产品，但是则由不同的配销管道来销售，这种情形跟链子少掉一个环节一样糟糕；虽然所有的零件都有，但是并没有连成一条坚固的链子，顾客不太容易在同一个地点买到所需的全部产品，结果可能什么都不买。 由于这个原因，零售商通常喜欢经销整个系列的产品，而不愿仅仅销售几个最热门的单项产品。另一条重要的链子，是不同市场的连接。 因为把产品卖到一个市场，将影响这产品在另一个市场的销售量。 举例来说，家用市场和办公室用市场之间有密切的关联，在工作上使用个人电脑的人，比较可能会买电脑在家里使用；反过来也是一样，在家里有电脑的人，在办公室也会希望多加使用电脑。教育市场是这条链子上的另一个环节。 在学校使用电脑的小孩，常常会施加压力使他们的父母购买家用电脑，而且还必须是和学校所用的同一个品牌。大学的市场也同样重要，今天的大专学生就是明天商场上的决策者。 几年之内，他们可能要为自己的企业决定采购电脑的品牌，他们很可能选择和大学时使用的电脑相同的品牌。电脑公司目前正抢着利用这种市场的关连性，提供各级学校优厚的折扣。例如ＩＢＭ就赠送了数以千计的电脑给小学、中学和大专院校。 苹果公司送了一万多部苹果二号电脑给学校，又以低
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于零售价５０％的价格把麦金塔电脑卖给慎重挑选出来的大学。 只要这一条“家庭——办公室——学校”的链子不被打断，这些赠品将来会带来更高的销售业绩。真正统治链子的是经营观念，所有的东西都可能改变，唯一不变的是对市场的适应。ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ、ＣＢＳ（哥伦比亚广播公司）
、道琼公司和苹果公司之间，有些什么共同点呢？
５年前，这些公司实在是没什么相同的地方。当时，ＩＢＭ销售大型电脑和办公室设备，ＡＴ＆Ｔ主要是作电话生意，ＣＢＳ是电视公司，道琼是出版公司，而苹果则卖个人电脑。但是，今天这５家公司彼此竞争，至少是间接地竞争。所有５家公司都属于信息业，都提供顾客快速而有效率的通讯设备与服务，将来，他们相互之间的竞争将会更直接、更激烈。在这种环境里，企业对产品的定位不能太狭隘；他们必须从所有可能的方向去寻找机会，同时也必须为可能发生的竞争作准备。 一个公司如果对产品的观念太狭隘，就像戴着眼罩在市场上行走，迟早会碰上麻烦的，“产品观念”本身，也能构成一个竞争的因素。如果铁路业者能把他们自己看作是“运输公司”
，而不仅限于“铁路公司”的话，他们或许早就进入了航空业。 但是相反地，铁路业者陷在自己的狭隘产品概念中，眼睁睁地看着新兴的航空公司从他们手中偷走了许多生意。同样的情形也存在于许多演变中的产业。 举例来说，出版公司不能只把自己当作是一家出版杂志和报纸的公司，而
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必须把自己看作是一家信息公司；不管顾客要求用那一种方式提供信息，他们都必须满足顾客的需求，顾客可能要求将资讯写在纸上，用无线电传播，或者透过电话线传输到电脑荧幕上。同样的道理，生产个人电脑的公司不能把它的产品单纯地看做是一个盒子、一个键盘和一架显示器组合，否则，它对竞争的看法将会变得很狭隘，会把其他的个人电脑当做是唯一“真正”的竞争者，而作出错误的行销策略。
竞争者五：半夜枪声不论公司对市场有多么了解，有些时候还是会碰上意外的事情。 新科技、新公司和新用品的产生，都能在转眼之间动摇一个产业。现代比以往有更多半夜突发的动态，主要是因为科技创新不断地在加速进行。 根据一项估计，人类史上所有的科技新发明，９７％都是发生在最近的２０年间。每一年增加的新发明都比前一年多；而每一件新发明即使不至于动摇到整个产业的根本，也足以动摇个别的厂商。科学知识的根本迅速地在扩充，导致科技的不断发展。有人估计人类史上９０％以上的科学家，目前都还健在，更重要的是，科学新知被运用到实务上的速度，也比以前快多了，工程师不断地缩减把科学新知转变成科技产品所需的时间。有一位研究员研究了２０项重大的发明，发现从公元１９００年以来，将科学新知转变成科技新产品所需要的时间，已经减少了６０％。
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科技性产业中，没有一家公司能够躲过半夜突发的冲击。钢铁工业、石油工业，甚至纺织工业，都曾遭到科技变动的震撼。 十年以前，主要的制药厂商都认为他们的产业非常成熟而稳定，后来忽然出现了重组ＤＮＡ的科技，现在数以打计的新公司，正向长久以来称霸市场的产业领导者挑战。１５年来，半导体业界一直都在预测，一次强烈的产业淘汰即将发生。６０年代的后期，许多专家预测半导体产业很快地就会像汽车工业一样经历强烈的竞争淘汰，最后形成只有三、四家厂商独霸市场的局面，他们认为这门生意需要密集的资金投资，不利于新公司的介入。当时，大约有９５家半导体公司；今天，则已经超过２０家了。苹果公司的杰伯也做过类似的预测，他相信个人电脑业是资本密集的产业，新加入的竞争者很难生存，他同时预测电脑业将遭遇一次剧烈的淘汰战。 但现在的事实是，尽管个人电脑业遭受了某种程度的淘汰战，但是绝不可能只剩下寥寥可数的几家公司，因为科技在不断地创新，这表示还有不少空间足以容纳新的竞争者。许多时候，人到头来是在和自己竞争。 当人们低估了自己的想法——只因为那些想法以前没有被度过——他们就是在与自己竞争。 相反的情形，当人们逐渐自以为是全能而自信永远不会失败，他们也是与自己竞争。 当人们变得不愿意倾听别人的意见，不愿意改变，或者不愿意试验的时候，他们都是在与自己竞争。人必须态度开放，思想创新。由于市场变化如此地迅速，
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经理人员必须能够随时分析新的情势，并运用创新的方法，来应付新的局面，以老方法来解决新问题是绝对行不通的。
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第三章 评估效果：秋天的登陆
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