痹惫さ母鋈嗽妇坝肫笠档脑妇安灰欢灾拢惫さ墓ぷ魇悄持忠蛩厮鹊幕埃坏┧业浇档突蚪饩稣庵盅沽Φ姆椒ǎ突岣南腋拧�
共同愿景使企业成员产生了一体感，企业从“他们的公司”变成了“我们的公司”，每个人都会为企业的愿景感到激动，愿意为这个愿景主动投，愿意与人分享成功的喜悦，共同愿景创造出杰出的团队。在企来中鼓励个人愿景，塑造出企业的景象，然后建立起共同的愿景，这是教练型领导者肩负的重任。
在建立共同愿景时，容易出现几个误区：第一，企业愿景只是体育场者个人一厢情愿的想法，不仅没有融会员工的个人愿景，连员工都不相信他的愿景，这种情况不可能建立真正的共同愿景；第二，领导者依然用以前权威的方法来命令团队成员遵从企业的愿景，成员的行动带不来创造性的力量，屈从仅势的行为点燃不了激情，愿景一事实上是内心的渴望；第三共同愿景成一种时髦的口号，成为企业宣传册上点缀的亮点，企业中从上至下没人知道企业的愿景究竟是什么。
共同愿景是建立在个人愿景基础上的，是发自内心的，它绝非技术性领导力能解决，一定要通过调适的方法来达到。共同愿景的建立是长期限的，欲速则不达，惟有坚持沟通，用心调适，尊重整体，尊重个人，才可能建立起众人愿意追随的的企业图画。
挖掘愿景的平台是体验，体验情绪，体验情感，体验感受，体验告诉人们关于他自己内心的真相。人本教练模式的实施过程就是一种体验式的学习。
第二节 设 定 目 标
口头应承是宣言，行动才是真正的承诺。承诺是承诺于目标，实现承诺是把目标变为成果。我们已经了解承诺不能实现的重要因素是人们不能排除干扰，结果干扰阻止了目标 的达成，或者是将目标进行了转移。干扰的来源有很多方面，可以从设定目标的出发点来分析。
一般情况下，人们设定目标有三个不同的出发点：第一，基于反应。目标的设定是因为他人的反应，实现目标的动力也是因为他人的反应。巨人集团曾经是中国民营企业的榜样，史玉柱创下了市场奇迹和神话，它风去一时却最终倒塌。人们分析巨人失败的一个主要因素是兴建巨人大厦，因为领导人的一句话，巨人大厦的高度一再加高，以致出现资金危机而黯然破产。从这一点来看，巨人的目标是基于他人的反应而设定的，结果超出了可控制范围。
基于反应的目标设定，大部分情况是因为不好的体验。外在的刺激让人们的自尊受到挑战，挑起了争强好胜的欲望，为了挽回面子或者维持面子，满足“我也能行”的比较心理，人们设定了目标。这种目标不是自己真正想要的，而是在反应的刺激下产生的。
第二，基于需要。为获取某些东西而不得不行动，目标的设定和动力的来源是因为某种精神或物质上的短暂需要。比如一些企业在创业初期，出于生存的需要，什么好好赚钱就去做什么，没有核心业务，没有长远规划，企业运作的目标是获得生存的窨和利润。这种需要一般是短暂的，而且常常是必须的，通过妈力可以达到。当目标达到后，需要被满足，动力有可能消退，行动就变得迟缓。
第三，基于价值。目标的设定是因为生命中自己真正想要做到的，追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。美国西南航空公司向来以愉悦而乐于助人的员工而而称，在其他航空公司纷纷倒闭时，西南航空的员工依然愿意为公司的目标而付出，是什么原因？公司让每位员工受到同样的重视、尊重与关怀，也希望他们把这种精神分享给每位西南航空的顾客，从而实现“献身于最高品质的客户服务，让顾客感到温馨、友善，感到我们的骄傲以及我们的精神”的企业使命。在这样的企业价值环境中，每个人都会以服务为荣。公司基于“服务”的价值设定目标，员工为实现目标而感到骄傲。
基于价值的目标设定，实施者追逐的不仅仅是数字上的指标，而是看到一种标准，一种与自己的成长和生命息息相关的价值标准。人们完成短期的指标后，不会停止对价值标准的追求。换言之，数字上的目标只是一步步的阶梯，人们走过阶梯，为的是更为远大的目标，那就是心中的愿景和价值。
教练不会以好坏对错来评价上面三种出发点，它们各有其存在的理由，不是单纯的对错标准所能解释的。教练要让对方看到的，是他设定目标的出发点究竟在哪里，这样可以帮助他厘清目标。
找到设定目标的出发点，弄清订立目标背后的原因，更重要的是找到了行动的动机，能够更快地从复杂的情势中发现干扰。基于反应的目标设定，目标来自别人的反应，可能干扰也来自别人的反应，更确切地说，干扰来自心对需要的渴求程度，如果有其他原因让人们放弃或者转移了需求，干扰也就产生了。基于价值的目标设定，是比较坚实的目标，人们对面对逆境的冲击会更有动力和恒心，干扰的最大来源就是对价值的不认同和怀疑。
目标、行动和成果是实现目标的一个完整系统。可以用SMART系统来帮助人们设定目标、取得成果，它包含五个方面：S—明确的（SPECIFIC），指目标要明确，设定者非常清晰自己想要做的是什么；M—可量度的（MEASURABLE），要有具体的成果，这个成果必须是可以精确量化的数字或图表；A—可达到的（ATTAINABLE），可量化的成果不是好高骛远的，是经过努力后的确有可能、有机会做到的；R——相关联的（RELEVANT），制订的行动计划是为目标和成果服务的，只有相关联的行动才能帮助人们达成目标；T—有检视点的（TRACK…ABLE），需要为成果的细分计划，可以阶段性地检视进度，便于调整目标和行动。
让我们看看管理学上对目标的定义：指在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。目标在某种意义上就是人所期望达到的成就和结果，它的功能是：提供一个中心点来分配资源和拟订行动计划，提供一个尺度来作为评价工作进度和成效的指标标。
在目标的定义和功能中，有三个关键词：时间、中心和尺度。这是领导者要掌握的关于目标的核心。时间概，也即目标是某个时间段的目标，任何目标的设定一定要明确地提出时间范围；中心概念，设定目标后，一切行动围绕着目标展开，与目标不符合的想法和行为就构成了干扰；尺度概念，提出目标是一种预期，但是因为有时间段的限制，因此，目标成为了衡量行为的尺度。
教练挑战对方制定目标，对方可能会很有信心地说：“我有信心去做这件事情”，却回避什么时候去实施、什么时候完成这两个问题，可见，没有时间限制，目标就不是真正的目标，最多算是一个想法。在行动的过程中，对方并不是按照目标所定的方向去做，“使用的理论”背离了“拥护的理论”，更不愿意去评估行动的有效性。出现这些情况，教练要帮助对方看到真实的状况，帮助对方看到他和目标各自怕在的位置。
教练的四步技七是一个闭路的循环，从厘清目标到计划行动，完成了一个回合。行动计划以后，要按照目标进行检视，看看是否达到目标，看看其中有哪些干扰，目标的尺度功能将循环拉回到厘清目标这个起点，开始了新一轮的循环，如此反复特，直到达成目标。
领导者在设置目标的时候要注意三个方面：第一，目标要同愿景相结合，它既是喜舞人心方向，也是人们真切需要的目的物，只有人们真正想要的东西，才可能成为有效驱动行为的目标，所以，目标的制订离不开对真我价值的探索；第二，无论是设置个人目标还是团队目标，一定要本人参与；第三，人们受到阻碍不能实现目标时，一般会发生两种不同的动向：一种是客观分析原因，调整力量，修正目标，继续努力；另一种是导致非理智的破坏性行为。领导者要善于引导，防止后一种倾向发生。
如果说愿景是灯塔，那么目标就测量器，灯塔指引方向，目标告诉人们船的位置在哪里。领导者在描绘出企业的共同愿景后，接下来的工作是用目标将到达愿景的路径清晰化和阶段化，人们通过目标的累积性实现而逐渐接近心中的愿景蓝图。
第三节 制 定 策 略
教练是负责任的过程。负责任是一种心态，教练愿意为教练专业负责任，愿意为对方的成长负责任，愿意为双主的联系负责任。负责任体现为心态上的主云贵，也体现在行动上有策略性。有策略性就是根据对方的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教练的过程，帮助被教练者有效达成目标。
制定策略不仅是负责任心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。《礼记·中庸》说：“凡事预则立脚点，不预则废。”凡事如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑如何去实现。这如同渡河，既然想好了某一天以前一定要到达对岸，下一步就是怎么样在有限的时间内将桥建好，顺利地跨过滔滔河水。人们有愿景，拟订了目标，负责任的做法就是策略性地构建行动计划，以最快的速度和最稳健的步伐去实现目标。
策略紧跟愿景和目标，策略先于行动。《孙子兵法》的“始计篇”强调了策略的重要性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”古代出师作战这前，一般要在庙堂里商议谋划，分析战争的得失，制定作战方略。这一程序叫做“庙算”。用今天的话来讲，“庙算”就是制定策略。
按照孙武的说法，“庙算”基本上可以奠定胜负。在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。计算周宇航局，胜利条件多的，可能胜敌；计算不击，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！从这些方面来考察，谁胜谁负就可以看出来了。
《孙子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究，只是用于兵战这个特殊的领域。古人有不少论证策略的精彩言论，宋代辛弃疾认为：“事不前定不可以应猝，兵不可能预谋不可以制胜”，（《议练民兵守淮疏》）《汉书·高帝纪》中有一句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，《论语·述而》中讲到孔子愿意共事的人一定是“好谋取而成者也”，都是从不同的角度说明策略的重要性。
一旦我们投身于愿景，必须找到方法将其变成可行的解决方案。企业建立共同愿景后，要建立团队，还要将团队分成独立而分工不同的小组，那么小组之间的住处如何流通？团队将完成哪些任务？按照什么顺序去完成？是按照有规律性的日程表来推陈出新动方案的执行？还是以随机性的方法来实施？这些问题的答案，包含在策略的形成和实施过程中。
策略是指向目标的计划，是实现目标的有步骤的行动纲领。一个正确的策略把愿景和外部环境统一起来，它包括可能性的系统分析，也包括可行性和合适程度的评。一个好的策略必须是灵活和可以评估的，要能够不断回顾以确保策略的变化的环境相吻合。
企业策略的概念包含了个组织全面的目标，要想更透乇地了解策略，必须知道它包企业的很多方面。第一，策略是连贯、统一而综合的决策模式。第二，策略以明显的方式来描述出企业的目标，包括长远目标、短期目标、行动计划和资源的优先分配秩序。第三，策略的核心是定义一个企业在做什么，或者将要做什么，策略描述出企业的业务领域。第四，策略通过对企业外部环境的机会和威胁、企业内部的优势和弱势进行反馈，尝 试在每一个业务领域达到长久而可持续的优势。第五，策略定义了它打算贡献给投东经济上或非经济上分配的本质。
给策略下一个准确的定义很难，它的建立基于企业的文化、框架以及企业的本质。综合上面五点，策略变成了一个基本的框架，组织通过这个框架确定它长久的生命力，并有力地协调企业对外部的适应程度。企业的目的是赢利，策略的最终价值是实现股东的利益，实现企业对社会的贡献。
在策略制定上曾经有这样的争论：策略是基于过去的行动，还是基于未来的计划？这个争论透露出制定策略时的矛盾，应该花多少时间在将来的事情上？
有的人认为策略是从