“一起工作”（WorkTogether）沟通术——如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得从别人那里引发清晰而简明的反馈；懂得如何设定目标并传达给员工；懂得如何认可员工日常工作中的成绩和努力。
“如何做”（Howto）培训体系——预防问题的产生，要求不间断的培训，从而使每一人都知道“五个如何做”：如何沟通、如何设定目标、如何衡量进步、如何解决问题、如何在团队中一起工作。
锁定问题与挖掘根源——他们广泛使用“麻烦报告系统”（ECRSystem），帮助员工们不仅会发现问题，更要会解决问题。
通过小组解决问题——他们不仅成立了“质量团队”和“零缺陷推进委员会”，而且广泛地动员员工自愿地加入到“改进行动小组”（CAT）中去；在小组中工作可以帮助他们认识到自己的行为如何影响他人，还能够通力合作解决那些疑难杂症，更有利于形成内部客户的意识，当然，最终受益的一定是外部客户。
设定目标并衡量进步——对于质量征程，光有信心是不够的。就像竞技比赛一样，要能够得分，人们需要设定目标，需要掌握衡量进步的技能和工具；换言之，当人们能够定义清楚工作中什么叫“赢”的时候，他们就会更好地工作。
奖励与赞赏——他们从第三年开始才真正认识到两个关键的成功要点，即正式的奖励与非正式的赞赏，前者确定了一个理想，可以激发出具体的符合理想的行为，而后者更重要，不是一个事件而是一个过程，可以用积极的反馈激励人们尽力做好日常的工作。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（16）
3识别障碍与衡量PONC：在最初的六个月他们即通过ECRSystem（麻烦报告系统）收集到1200个问题，而且大部分引起了工程师们的关注，为此还创造了“超级星期六”神话——一天就解决了70个问题。锁定问题与挖掘根源的同时，追溯订单的全流程，以识别和衡量出不能第一次把事情做对所产生的代价，帮助人们制定工作的优先次序，以及改进的重点。
4欢庆成功，设立“零缺陷日”：最初一年的成功让他们充满信心，便把第二年的二月确定为“零缺陷日”（ZDDay），以奖励优秀、表彰先进。届时，从CEO到工人，重申“零缺陷承诺”，从头再来。第一年就有超过99％的人签下了“誓言”。
5不失时机地表彰大家：一旦导航项目达到了预期的结果，他们就着手开发一个奖励系统，以便能够激励员工们的努力和优异表现，包括奖励个人和奖励团队；一年内个人获奖者不超过总数的2％；最高奖为“卓越奖”，奖励特别设计的钻戒和金戒指以及晚宴；“卓越团队奖”则两年一次，奖励那些常设的和临时的团队或小组。特别奖项“考拉熊奖”（TheKoalaBear*ard），则是一个非正式的项目，每月评选一次。
6抓住供应商这个关键因素：经过衡量，他们发现，从1100家供应商那里采购的原材料和零部件超过产品成本的65％，便开始实施“20强”（Top20）计划：开展“零缺陷意识日”，制定“供应商认证与评估流程”，承诺参与改进，确定共同的质量目标。结果显示，不仅公司的产品质量大大提升，而且供应商的管理水平也跃升到新的水平，比如某引擎供应商57％的产品得到提升，某液压气缸供应商的缺陷率从64％减少到08％，某小液压马达供应商的缺陷率也从88％减少到23％。
7避免经理们成为瓶颈：“零缺陷”管理实施一年之后，他们发现质量征程在未来要想取得长足进步，必须要关注最大的潜在障碍——那些无效的经理们。为此，他们实施了一项“管理者角色”的培训项目，并辅助相关的管理机制，以驱动经理们积极地参与到小组中“一起工作”。
8实施现场管理，建立“基本业务单元”制：他们在生产现场实施“基本业务单元”（UMi）的管理模式，并学习和消化了日本JIT（准时制）制造技术，创新出许多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴发法”），TIP（“生产力提升法”），RISLIP（“库存—场地—劳力消减法”）和PEPPER（“退休金—工资—人事管理法”）等，极大地缩减了生产周期，不仅减少了大量的浪费，而且仅在劳动时间方面，就节省了15500～19200小时。
9让销售成为质量的耳目：零缺陷开始实施的时候，所售出的机器中有13％至少在安装时存在一处缺陷，销售人员总是面临客户的抱怨，并承担巨大的保修费用。而一旦销售与制造进行合作，便很快即把安装的缺陷率减少到62％；同时，他们也将销售代表的产品重复演示数从每月8次减少到15次。
经过七年坚持不懈的努力，泰能公司最终获得了巨大的成功，其中：
PONC值削减：由占公司销售额的17％下降到76％。
因员工建议而削减的成本：由第一年的321万美元上升至平均每年110万美元。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（17）
客户现场安装问题：由13％的缺陷率下降至56％。
外购零部件拒收率：由47％的缺陷率提升至78％（系统能力设定目标：80％）。
焊接错误——底部密封：由每10万美元销售额35％的缺陷率下降至007％。
麻烦报告（ECR）数量：由最高的3400多件下降至不到400件。
车间返工工时：由将近33900小时下降到6800小时以下。
全员质量教育与培训：由一门课程增至二十五门课程；管理人员至少学习五门课程。
……
同时，泰能公司也得到了大师们的高度评价。汤姆？彼得斯先生专门撰文赞誉他们：
“好消息是，有些公司又杀回来了。最好的消息是，那些迎接挑战而一举成为世界级竞争者的公司愿意与我们分享他们成功之旅的秘密。承诺、耐心、坚持，以及一大排工具——虽有点吓人，却有益健康。”
不仅如此，彼得斯先生还在他的巨著《美国管理革命通鉴》中详细地展示了泰能公司“追求质量”的进程：
第一年（1981年）：小组学习液压系统，包括最佳的装配方法。小组制定了自己的目标，平均成就是每216处连接点有一处漏油（每台机器平均有150个连接点，因此，几乎每一台机器都会漏油）。
第二年：制定广泛的训练计划。研究和印刷了训练手册，对管理人员、检查人员、装配工和工程师进行了训练。采购部门订出供应商目标。用新方法重新测试机器，减少连接点的数目，从而将每台机器的管接头和软管成本降低了10％。平均成就是每509处连接点有一处漏油。
第三年：将液压系统软管和管接头供应商的数目从十六家减少到两家。平均成就是每611处连接点有一处漏油。
第四年：在年末引进更新的测量产品。
第五年：培训全体装配人员。将供应商的数目从两家减到一家（由于配件来源单一，软管和管接头的成本降低了10％）。平均成就是每1286处连接点有一处漏油。本年售出的任何一台机器，用户都反映没有一处漏油。受到全国流体动力协会的嘉奖。
第六年：平均成就：每2800处连接点仅有一处漏油；现场报告没有一处漏油。
克劳士比先生也高度评价他们，并把他们的成就归功于三件事情：第一就是毋庸质疑的管理层关心；第二是自觉自愿的学习与行动；第三是坚忍不拔的质量改进实施团队。他们自始至终都没有减弱工作改进的努力，而且是持续地鼓励着他们团队中的每一个人。
中国企业的“长生不死药”
有趣的是，就在日本企业以“质量”赢得全球市场的竞争力的时候，我们中国的企业还躺在“计划经济”的摇篮里高唱着“无产阶级*”的赞歌。而美国则面对日本的挑战，痛定思痛，同样通过发动“质量”的“*”迎头赶上，并在20世纪90年代重新登上质量霸主的位置。虽然两种“*”，是在朝着两种不同的方向发展，造成了两种不同的结果，但是在心理上的积淀和集体的无意识中，却产生了相同的功效，那就是迷信“群众运动”的威力，相信通过“运动群众”一定会达到预期的目标。因此，不免时时呈现出波浪形的演进历程。
不幸的是，我们的企业走得更远，也许是更爱学习，不仅善于“运动”，而且还常常失忆，因此，时时出现“狗熊掰棒子”式的情景，呈现出W型的进步过程。不过，我们有“乐感文化”作支撑，即使在寒冬也会齐声高吟：“冬天来了，春天还会远吗？”同时，我们鄙视美、日、德的“急性子”与“短视”，没有必要对“不死不活”的质量情有独钟嘛，因为我们总善于剑走偏锋，先闷头多产干粮，然后背着它们上山下海，怀抱秦皇大帝的梦想，去寻找传说中的“长生不死药”。面对这种情景，我总会想到一个流传已久的《渔夫的故事》：
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（1）
一个富人看到懒散的渔夫，就问他为什么不多打些鱼，然后多卖点钱，再用来扩大再生产，直至成为富人，和他一样。
那位渔夫反问他：“和你一样是什么样？”
富人很骄傲地回答：“晒太阳，懒散舒适地生活。”
渔夫笑曰：“你看，我现在不正是如此吗？”
我常问自己：“与美、日相比，我们的差距到底在哪里？”有的时候，我又会反过来问：“美、日与我们相比，又有什么地方不对劲呢？”这种对比，往往会吓我一跳。因为我发现，这就好比一个是从太阳看地球，一个是从月亮看地球，不同的视角，一定会产生不同的景象，展开不同的想象，具有不同的生命体验。比如，“老人与海”式的悲壮与“嫦娥奔月”式的凄美，“西部淘金”式的美梦与“炼丹长生”式的渴望。
《嫦娥奔月》的传说，在我国已经流传了数千年，可谓家喻户晓。“射日英雄”后羿的妻子嫦娥背着后羿，独自吞食了西王母送给后羿的长生不死药后，飞向了月亮，从此在广寒宫中孤独的生活。这里我不愿为后羿的悲伤与嫦娥的孤独去发幽思之情，毕竟这只是一个神话，毕竟今天我们有了“嫦娥一号”，可以如此地贴近月亮，而且也知道那上面并没有广寒中，也没有嫦娥！
如果传说中的嫦娥仙子是凭借了长生不死药而飞向月亮，那么“嫦娥一号”凭借的就是不断进步的科学技术，严谨的科学研究态度与防微杜渐的质量防范意识，这就是“嫦娥一号”的“长生不死药”，它让“嫦娥”真正奔向了月球。
那么，我们企业是否也有“长生不死药”呢？如果有，是什么，又在哪里呢？是价格战吗？是不断寻找“蓝海”吗？非也！我们需要一种醍醐灌顶的认知。
“零缺陷大师”克劳士比在提出“零缺陷”概念之前曾遇到这样一件事：潘兴导弹第七次发射失败了，当天空被因巨大的爆炸而迸射出的火焰照亮时，坐在他身边的一个人站了起来。习惯性地拍了拍身上的灰尘，对当时身为质量主管的克劳士比微笑着说：“不必担心，这种事是常有的。”那人似乎说得很轻松，但是却深深触动了克劳士比的神经，他决定找出原由。
经过思索，克劳士比终于明白，企业要想有所提升，拥有长久的生命力，必须进行变革，必须努力追求“零缺陷”，而不再是“差不多够了，差不多行了”的可接受的质量水平。从此，“零缺陷”犹如一道闪电，划破了美国制造业混沌的天空，成为了卓越企业的质量指引方针，引导着众多企业踏上辉煌之路。
中国企业也需要重新审视自己，也许我们过多沉溺于自己的感觉之中，“入芝兰之室，久而不闻其香”，我们需要跳出自己的“庐山”，这样才能看清我们企业（包括企业家自身）的“真面目”。
当然，企业要想真正实现“长生不死”，实现“基业长青”，还需要做很多工作，跳出“传统”，只是这次“万里长征”所要走的第一步。要记住：墨守陈规就是一处悬崖，固步自封就是一个陷阱，如果没有去“改变”的想法，没有去“改革”的动力，成功就是无源之水、无米之炊，就是水中花、镜中月。
《质与量的战争》 第二部分 战争的本质（2）
我最近看到一些材料，说有多少国防工厂完成产值多少，产品质量好的和比较好的达到95％以上。你们
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