质与量的战争- 第23部分

　　　　他们一楞，然后大家相视而笑。但接下来又有一种新的苦恼，马上N多个为什么就又开始浮现出来了。

　　　　是啊，为什么呢？原本是非常简单的问题，你却把它变得烦琐不堪，就像欧洲人搞出来的各种质量体系一样，原本是给老百姓使用的工具，挺简易的东西，你却非要把它们变成了高深莫测的专业仪器，比如各种质量的工具包等，把很多非常简明易懂的东西弄得非常的“科学”，似乎非要学成一个专家才能去做质量工作，比如“绿带”、“黑带”等。

　　　　于是，结果为什么一定会变成“两张皮”。道理很简单，因为我发现，我们每一个中国人的血管里都在流着“易经”的血，虽然我们不能背出它的条文，但是正如《易经》所说的我们是“百姓日用而不知”啊。所以说，它就使得我们在做任何事情的时候，追求的是一简单，二简易，三简明，强调的是直接。也许我们中国人最了解“两点之间直线最短”的道理，我们不喜欢绕弯路。所以当你去绕弯路的时候，当你把它变得非常复杂的时候，当你把它变得繁琐的时候，其实你就把它给“弄虚”了。当你把它“弄虚”之后，我们一定要做另外一个动作——“作假”，弄虚是一定要作假的。非常简单，再加上由于我们教育的失败而培养出的善于“应试”的超强能力，我们养成了一种自然而然的思维习惯，就是当我们看到任何报表，要填任何报表的时候，我们马上想到出题的人想干什么，我们给出的答案不太可能是真正的实事求是的，而是有利于我们所猜测的出题人想要的东西。换句话说，因为是想要保护或美化我们自己的答案，而这种答案对于出题人显然是不想要的，是垃圾数据。

　　　　一旦我们明白了这一点，我们应该如何去思考或者进一步去探讨《易经》里面提到的“易则易知，简则易从”的道理。平易的事，人们容易了解，也就愿意去做，也就可能坚持下去，最终修炼成贤人般的德行；而简约呢，人们就愿意去顺从，跟着做，就会产生功效，坚持下去，就会成就一番圣贤般的大业。如果这件事既容易去做，又变得有效，那他一定不会弄虚作假，一定会很实事求是。所以，正如《易经》所说：“易知则有亲，易从则有功，有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业，易简则天下之理得矣。天下之理得，而易成位乎其中矣。”

《质与量的战争》　　第三部分　为什么大家“熟视无睹”？（14）

　　　　当然，这是古人惯常使用的以简单的道理推广至社会和天下的思路，逻辑思维是清晰的，至于能否推而治天下，这里暂且不论。不过我们起码会发现，这里隐含了另外的一个问题，那就是我们该如何有效地去看待我们现有的规则或质量标准的问题。

　　　　技术与艺术

　　　　面对规则，我们许多人应该去思考的就是，它到底是一种技术，还是艺术。更多的人会谈到它是三分技术、七分艺术，说这就是管理。当然，也有人说是四六开、五五开的。其实，当代有两位管理大师都对此有过精辟的论述，一个是汤姆？彼得斯，他曾经说过：“在未来，成功的人才不是MBA（工商管理硕士），而是MFA（美术或艺术管理硕士）。”因为他认为未来的经济是创意经济，创意的经济需要的是艺术人才。而另外一位则是加拿大麦吉尔大学的亨利？明兹伯格（HenryMintzberg）教授，他说：“管理是科学、艺术和手艺的结合。”这里要注意的是，所谓“手艺”，是对操作感、分寸感、手感、质感等的培养与拿捏，颇与我们中国人的某种天然的感觉相通。假如真的如此，那么中国的管理，尤其是质量管理，更应该从重温当年庄子所创的《庖丁解牛》的那种境界中寻找灵感了：

　　　　庖丁解牛，首先“眼睛”看的是全牛，不免想用刀来砍；后来他用“心”来看，感受到的是牛的骨骼，他开始用刀子去割；再后来，他用“神”来相遇，感受到的是筋骨间隙，他就可以“依乎天理”游刃有余地去解牛了，以至于他的刀用了19年，仍然跟新买的一样。而这种因技术而达艺术境界的过程，用庖丁的话说叫做“臣之所以好者道也，进乎技矣”。

　　　　这恰恰是我们中国人思维中由繁入简，再由简入繁的一种微妙的方式。我也经常会跟大家谈这么一件事，那就是，“繁”往往是由知识产生的，因为知识往往是做加法的，我们有了知识就可以不断地拼命的叠加，甚至于为了和别人不一样，我一定要做加法。所以，聪明的人是做加法的，小聪明的人更是把简单的事物变得云山雾绕；而有智慧的人则是要做减法的。这也许就是一个区别。因为做减法绝对是需要经验，需要大智慧的。

　　　　要做到这一点，就需要把我们这种“锤子”和“钉子”的思维，要把我们传统的质量的思维抛在一边。我们传统的思维正像一句俏皮话所说的：“当你举起了锤子，你的满眼都是钉子。”以至于我们为了使得我们能够更有效地实施我们的管控、考核、监管，我们用了更多的技术，我们去选择更多的大锤子。因为要去砍我们眼睛所看到的牛，就使得我们要不断地更换砍刀，不断地更换我们的锤子。从而就使得我们像着了魔似的，越发地把管理当作技术活动，去开发各类的管理的工具，大锤子、小锤子也就越来越多。

　　　　实际上，各种的管理的工具，就好比是一个醉汉对电线杆的依靠。或者好比盖大楼用的脚手架，大楼建好了，脚手架也就该处理掉了。

　　　　为什么QCC变成了“去吃吃”？

　　　　然而，让我们不解的是，为什么日本却能使用各种锤子取得如此大的成果呢？就拿QCC来说，许多人都说这叫做“质量圈”或“品管圈”，是由日本人向美国学习之后基于本土文化而产生的一个管理的工具。但是日本“质量之父”石川馨先生却说：“实际上，我们是取了你们中国‘两参一改三结合’的真经。”也许，我们把他的话当作一种恭维了，或者我们自己还缺乏足够的自信，所以，非常有趣的是，当QCC到了中国，或者当TQC到了中国，我们就像“狗熊掰棒子”那样，拿起TQC，扔下了苏联专家巴尔索夫教的SQC；又拿起QCC，扔下了“鞍钢宪法”；最后剩下的只有QCC中的七个工具了。原本是一个非常有效的管理的方法和机制，怎么到了中国几十年过去就变成了枯燥的干巴巴的几个工具了呢？这不能不说是一个等待破解的谜。

《质与量的战争》　　第三部分　为什么大家“熟视无睹”？（15）

　　　　我到丰田参观时，曾问过他们丰田模式到底是什么？他们告诉我根本没有所谓的丰田模式。我不相信，于是，他们给我举了一个例子：

　　　　有一天丰田最大的老板，在开全球总裁大会时稍微迟到了半分钟，当他进来的时候抱了一摞书籍，也就是我们在市场上经常能够看到的“丰田模式”、“丰田精神”，“精益模式”、“精益制造”之类的书籍。然后，他放下书，说：“先生们，我相信你们都看过这些书，我希望你们看完之后就把它们忘掉。因为我们根本没有什么丰田模式，我们这里该怎么做还怎么做。”说完，他把书推倒在会议桌上。

　　　　这个故事让我觉得很震撼，可是我还是觉得他们总是要有自己的一个模式的，即使他们不给它打上一个标签。对方告诉我所谓的“丰田模式”，实际上就是：第一，以人为本；第二，挑战自我；第三，持续改进。在我看来，这些都算不了什么呀。可是当我听到他们说第四就是QCC时，我感到非常的震惊。是啊，日本人能够把一个非常简单的东西一做就做几十年，坚持几十年不变，这也许正是他们成功的关键所在吧！

　　　　反观我们中国的一些企业，用“狗熊掰棒子”来描述可谓非常贴切，不信，你就在任何一个机构里大喊一声：停！你试试看，他们到底最后还剩下什么！我做过很多的实验，每次都哄堂大笑。他们说我们什么都没有了。是呀，这难道也是我们中国人的性格吗？也许当我们能够把QCC解析清楚了，能够解答为什么它在日本成功而在美国也变得虚假，也变成两张皮，在中国也进行了一个新的演变的话，我们也许就能够看到质量管理的本意在哪里了！

　　　　我曾经在一家超大型的IT企业做辅导，当我在白板上写出“QCC”时，下面的高管们便笑着说：“杨老师，我们这里把它叫做‘去吃吃’。”我请他们作出解释。他们说：“这很简单呀，一开始没有人做什么QCC，后来领导让大家做，还设了奖金，于是大家就为了去拿这个奖金，就去作QCC。”当我问他们是怎么做的，他们大笑，说：“实际上就是成果倒装，就是天下文章一大抄，做的不如说的好，说的不如写的妙。把做过的东西写成文章，然后拿去秀一下，就能够得到奖金，然后大家去吃一顿，这不很好吗？所以叫‘去吃吃’”。

　　　　“后来呢？”“后来啊，大家都要减肥了，没有人愿意去吃了，可是还要让我们去作，我们就把它演绎成“苦兮兮”了。

　　　　我所讲的绝对不是笑话，而是活生生的事实啊！

　　　　同样，当年美国人也没有学会QCC。因为日本人到了下班时间没有做完工作是不回家的，而到了美国，你让大家下了班不回家继续干活，这是绝对不可能的事情，在他们看来这是在侵犯个*利。这怎么办？后来也必须要做完。所以，美国的许多QCC也变成一种使用工具、培训工具以及展示工具威力的地方，也变成一种行尸走肉，失去了灵魂的东西。但在日本为什么就不会如此呢？威廉？大内（WilliamOuchi）是生长在美国的日本人，当年他提出了一个“Z理论”（TheoryZ），并专著解析“美国的商业机构如何应对日本的挑战”。在《Z理论》这本书里面，他特别谈到了为什么QCC或者“质量控制小组”或“质量圈”在日本成功的原因。日本科学家和工程师联盟（JUSE）是全日本QCC小组的主办者和发起者。截止到1979年12月全日本注册和不注册的QCC小组估计有100万个。大内在书中专门谈到：“质量控制小组或QCC小组是日本管理艺术最令人感兴趣的启示之一，也是在精神上接近Z理论的启示之一。”

《质与量的战争》　　第三部分　为什么大家“熟视无睹”？（16）

　　　　我一直对QCC小组在全球大行其道但唯独在日本成功的事实感到好奇，欲得其详解。不过我只看到了日本QCC小组的宗旨，眼睛便为之一亮，同时，又与中国的做一个对比，结合所想的、所说的和所做的之间的差异分析，我认为已经足以解释我们为什么会失败的原因了。

　　　　据JUSE所公示的QCC小组的三个基本宗旨：第一，促进企业的进步与发展；第二，尊重人性和建立生机勃勃的工作场所，而在这样的地方工作是非常有意义的事情；第三，充分发挥个人能力并最终创造无限的可能。

　　　　显然，日本人的QCC小组的成功，更多地取决于他们的生产目标所具有的这种人性化的一面，而不仅仅是戴明和朱兰所教给他们的一些统计工具。分野就是从这里产生的。大内也看到了这点，他说：“许多公司在利用统计方法的同时，把这些一般性的宗旨视为无意义的，在很大程度上可以忽视的说教，这似乎是美国面临的危险。如果把人性化与统计方法深思熟虑地结合在一起，QCC小组的范围几乎是无限的。”

　　　　现在其实可以坦然地说了，这也许就是中国的QCC小组日益成为“僵尸”而非面临危险的原因。

　　　　那么，JUSE他们是怎么推广QCC小组的？QCC小组在日本的最大的贡献又是什么呢？据JUSE的《QCC小组手册》（简称《手册》）里面谈到：“无论有多少工厂实现了机器化，只要仍旧有人在工厂工作，我们就应该把他们当作人来看待。但是这些方面却被彻底地忽视了。不能适当地考虑人性化的公司，迟早会失去最有才华的人才。过去二十年间，这样的情况在美国这样的国家层出不穷。我们没有理由忽视个性，轻视人的能力，把人视为机器而去歧视他们。”

　　　　“在人们的一生中，在工作场所消耗的时间占相当大的一部分。人们更乐意在一个愉快的地方工作，在这里，人性化得到适当的重视，而且人们感到他们所做的工作真正具有某种意义。这就是QCC小组打算实现的目标……机械化的工厂仍旧需要由人来管理。由于人们拥有渴望学习更多知识的动力，因此他们掌握了他们以前根本就想不到的能力。”

　　　　大内读后，深有感触地说：“不幸的是，美国的许多公司