经赚回来的，但是一不小心又花出去的，也就是浪费。
有了这种分野，我们再来看看所谓的“质量成本”和“质量代价”的区别以及对我们实际工作中的影响。我找出了以前写过的一篇博客，似乎能够说清楚这些问题，而且还很有趣，网上的点击率也不低，不妨一起分享：
有一位公司的经理对我说过这样的一件事，他们的员工餐厅本来是用餐票的，现在改为用IC卡了。在用卡以前，员工们一般到月底都有余额，尤其是女员工，可节省10元左右呢。管理部的人认为，餐票既不卫生，又不便保管，而改用刷卡，这样既有效率，又有时代感。员工们也认为刷卡方便。似乎皆大欢喜。可真正用起卡来，大家却有了一种无法言表的烦恼。因为自从用了卡后，常常是刚到月中，他们在买饭时就被很尴尬地告知“没钱了”。
“这不可能，”他们总是搔着头说，“我以前从来用不完。”问题出在哪儿呢？是员工的钱不够吗？是餐厅的读卡设备有差错吗？都不是。让我们先来看看自己的例子吧！我们都有用信用卡消费的体验。在富丽堂皇的商场里，你怀揣着卡可以任意选购商品，还会很潇洒地对售货小姐说：“请给我包起来。”因为你知道，信用卡是可以预支消费的。但如果我们改用现金，让你拿着一摞现金去购物，当你一张一张地数着付钱时，你还能那么洒脱吗？你难道不会心跳加速吗？其实，信用卡就好比成本，是允许我们花的。而伴随着你数钞票的心跳的感觉，你是否体会到了成本的“三味”呢？克劳士比说过，质量是免费的。只有我们按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，去做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”（PONC）。统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20％～25％，而服务业则高达30％～40％！我们处在利润干涸的年代，原料价格在上涨，而市场价格却在下降，两头挤压，企业基本上只有很小的生存空间了。加上许多行业的进入门槛又低，竞争趋于恶化，更加让我们对存在的巨额浪费瞠目结舌！醒来吧！不要再哭诉“成本下不来”了，取消信用卡，使用现金吧！那样就会让心跳的感觉变成我们工作中的质量意识。如果你在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用“溯源法”折返回去，用实物醒目地贴在墙上：1块布头＋1块布头=1件内衣，1块布头＋1件内衣=1件衬衣……这不是在教员工们数钱吗？
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（6）
如果你在电子产品生产线上，把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱，比如，1个零件＋1个配件=1个微型收录音机，1个配件＋1个微型收录音机=1个随身听……这不是在教员工们了解代价的含义吗？
一旦我们认识到PONC，就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做“对”；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是“缺陷预防”的态度，也正是“零缺陷”管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价/PONC这种管理的语言、质量管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如是，方可使质量成为获利的“最后的机会”，成为“一颗货真价实的摇钱树”！如果你只想到要派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的“质量成本”制度，然后品着咖啡，静待下面的“成本”自动地削减殆尽。那么，你等到的只能是基层的试探性电话、“润色”过的数字以及狡黠的笑容。这时，我们只有请电影里的黑帮“老大”来敲打他了：“你要为此付出代价！”
毕竟，“P”即利润，削减代价（Price）就是利润（Profit）。
老国企：倒过来读书
ITT的CEO哈罗德？吉宁曾经在他的自传体著作《管理》中谈到，“就好比我们看书是从前往后翻一样，经营管理一定是倒过来读的”。这句话和这种基本的思维方式，影响了许多许多的西方的企业家，我们随时可以在那些“500强”的企业身上找到这种影子。这位六七十年代的“美国第一CEO”也是这么做的，使得ITT从默默无闻一度高居“财富500强”的第九位。
我们前面说过，成功的企业是相似的。吉宁的这种“读书法”也同样适用于中国企业。
老国企四方机车车辆厂曾是铁道部下属的老工厂，当年是由德国人创建的，至今已经有109年的历史了。有一年，他们的管理层集中了三天的时间跟我坐在一起进行“零缺陷管理”的研讨。我记得很清楚，其中有一位分厂的负责人，总是紧锁眉头。
他后来对我说，“第一次就做对”令他感到很震撼，因为他从来不敢这么想。但第一次没有做对必然会产生“不符合要求的代价”，这个道理浅显得同样让他吃惊。
他告诉我，他的这家分厂是做铸造件的，翻砂是必不可少的流程，而翻砂就必然会有气孔砂眼，有了气孔砂眼就需要补焊。这家分厂本来有两个焊工，而且八小时之内正常上下班，而随着铁道部这几年不断地实施大提速，各车辆厂业务量越来越多，他们的业务量也随之逐年增加，原本的人手显然不够用了，他就向老总请求更多的资源，招募大量的焊工，否则根本无法完成任务。后来，焊工的数量达到了12个，而且还要三班倒，没有固定的上下班时间。在最近的一次，他又向老板要人、要预算，但老板认为，总是这么下去，似乎也不妥，就果断地说：“不给你了，你们自己想办法吧。”也许应了我们中国人“置之死地而后生”的说法，当他觉得不能按照老模式走下去的时候，他就开始思考到底该怎么办了。
所以，当他接触到“第一次就把事情做对”的时候，他似乎一下子顿悟了。但他也拿不准，于是他就向我询问：“杨老师，第一次把事情做对，是不是就意味着第一次翻砂就成功了呢？如果第一次翻砂就成功了，是不是就意味着就不需要补焊了呢？如果不需要补焊，那是不是意味着那些焊工和焊条都是PONC呢？”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（7）
我笑着对他说：“你这不是想得很明白吗？”
回去后，他先去问那些翻砂工们：“你们给我说说看，你们有没有第一次就翻砂成功的，不需要补焊的情况呢？”
那几个翻砂工笑着回答：“头儿，如果没这两下子还叫翻砂工吗？”
他说：“你们这帮小子，那为什么总是需要别人补焊呢？”
翻砂工们笑了：“哎呀，不是忙嘛。你看，这么多的活儿，出错就会难免嘛。况且说了，我们要不出点错，你让那些焊工干什么啊？也总得他们忙点吧。”
这个厂长此时才恍然大悟，看来，他之前一直在走一条错误的路，接下来，他更坚定了自己的信心，于是，便与管理层一起修订了政策。
这老企业一年产值3000万，但它的利润是多少呢？大家恐怕就猜不出来了。我问过许多人，有的人会猜得很大，说500万，还有说800万，甚至1000万的。这时候，我就会说：“如果这样的话你们都改行吧！”我伸出五个手指。他们说：“50万？”我说：“错，五万！”往往这时，人们会哄堂大笑，似乎以为我是在讲笑话。
其实，我真的不是在开玩笑，这是事实啊！虽然只是区区的五万，可在在当时那是！因为全部的同行业的厂家都是负数，而唯有他们还赚钱，我们中国老话，叫“一俊遮百丑”。换句话说，他们认为我们还是老国企，我们居然能赚钱，说明我们的方法没错，我们这是对的；这反过来又强化了他们认为以前的做法没有什么问题。再反过来，走遍全国看看，大家似乎全是这么做的，大家全都是靠补焊、修补来完成他们的任务的。而这个时候，当管理层在一起真正开始思考这个问题了，真正从源头、从政策上来引导大家第一次做对的时候，是要痛下决心的。
一旦有了政策，接下来我们一定帮他们安装一个预防的系统，同时，也要培养他们能力，培育他们的文化，为他们培养“星星之火”，帮助大家去理解和落实。简单说吧，从考核拉动，由厂长亲自宣布：“从今开始，我们要第一次就把事情做对。我要求你们在半年之内，把那12个焊工给我减回2个，而且要恢复到八小时之内，任何人加班，那就开除。同时，我希望在八个月之内，让那堆积如山的焊条在我眼前消失掉。”这就是管理层的政策和机制，其实并不复杂。半年以后，他们惊奇地发现，账面上居然有250万利润。
这也算是个经典的案例了。当时他们公司做出这个案例让我点评的时候，我专门让大家思考，这250万是从哪里来的？这个确实也应该值得大家好好思考一番了。
有趣的是，没钱愁、烦，这有了钱更愁、更烦。因为作为国企的一个分厂。他们可不想把这笔钱上交。因为，他们害怕赚得多，交得也多，上头给你压的任务也就更多。于是，他们领导班子破天荒的第一次考虑如何花钱的问题。
说到这钱该怎么花的问题，有的说：“你看这还不容易吗？你们看我们这连基本的办公设备都没有，我们连笔记本也没有，电脑也没有，网络也不通。那咱就把办公设备换了吧！”那剩下的钱呢？工人建议说：“厂长，看我们的厂房多旧啊，多破啊，咱们是不是也该修修啊。”于是，厂房也翻修了，可还剩下很多钱，于是又决定把五十年代修建的厂门重新装修一番。一下子整个厂看上去焕然一新了。可最后账上还有五十万，他们只好上交了。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（8）
大家想想看，一年才五万，半年就五十万。多么大的一个改变啊！可是问题是它是怎么来得呢？
大学者王国维先生曾在《人间词话》里谈到诗词的三种境界，其实也是管理的三种境界。“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”此第一境也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三境也，也就是“零缺陷”的境界啊。四方厂就是一个很有代表性的例子。
显然，你会发现，当我们“倒过来读书”的时候，实际上已经开始关注“第三代利润”，跨入了“灯火阑珊处”的境地。如果说原材料和产品的制造是第一代利润的来源的话，那么服务经济则产生第二代利润，而质量却是我们说的第三代利润的来源。
大家可能会觉得迷惑，仅仅靠了解到了成本和代价的关系，就能额外地创造利润了吗？那其实这个里面还有一个玄机，那就是代价。第一次就把事情做对，它实际上不仅是利润的来源，同时它也是一个企业的竞争力的体现，而这两方面恰恰是手心和手背的关系。
为深入说明这一点，我们继续以刚才说的那家四方机车厂的分厂为例。他们有一个产品，就是火车上的小挂钩。当时在指导他们实施零缺陷的时候，我特别要求他们：“第一次就把事情做对”，要求你们从三个方面思考——第一，是你们自身的能力；第二，一定要去了解客户的需求；第三，要看看你们的竞争对手在干什么。于是，他们确定了一个机制，即由技术人员和市场人员共同到客户——铁路局那里去，了解客户对他们到底有什么需要。
客户说得非常清楚而简单：“我们其实没有别的要求，只要你们尽快把小挂钩做出来，然后安在火车上，我马上就可以跑了，多拉快跑，这是我们基本的需求，就这么简单！”
我们再看一看他们的竞争对手在干什么。他们惊奇地发现，竞争对手们是用了传统的管理的方式和生产的方式，在家里面做好了挂钩，然后运到客户那里进行安装。当然，他们安装的时候常常发现，不是这里大了，就是那里小了，根本安不上去。然后他们就调来了许多工程技术人员和服务人员，就地开始修补、打磨，一拖就是一个星期，甚至半个月、一个月。所以，客户和他们都非常着急。
当四方厂了解到这些之后，就非常简