纳新思想的……显然，信任是建设质量文化的一个关键要素。”只是他作为基督徒无法说清楚这种“多神”或“无神”的情形，只能说一些听起来像官话但其实很有针对性的东西，比如他说：“管理的作用就是鼓励员工在一个愉快的环境下一起工作。如何管理人其实对团队绩效、质量文化至关重要。对员工的管理，取决于你是强调负面还是正面，强调负面会导致畏惧，强调正面会建立信任。让员工感到畏惧的方面集中表现在管理层只盯着做错了的地方并且轻视员工，让他们觉得自己的工作没有价值。”
经过长期间的沟通探讨，我最终使他们明白了一个基本的道理——质量的本质就是管理。管理者就是要为质量负责。于是，他们开始把眼光聚焦到自己身上以及因自己因没有执行“零缺陷”的工作标准而付出的代价上。一下子，产生了奇效——大家开始震惊了，流眼泪了，羞愧了。
曾经有一位女性高管居然拍案而起，眼含热泪地对大家说：“我们为什么总是在那瞎折腾？为什么本来我们就不赚钱，赚钱不多了，为什么我们总是把这么多的钱就随便打了水漂了呢？这到底是为什么？”
有几位负责北美和南美片区业务的“大佬级”人物，也都变得豁然开朗了，他们也开始剖析自己：“以往都是在指责研发系统能力不够，不能满足我们销售的要求，造成客户的不满。现在看来，如果我们不在最源头把住关口的话，对公司的业绩影响实在是不可想象啊！”
同样作为源头的战略与市场部门的人也是感同身受，他们深有感触地自我反省道：“我们也经常反问，为什么总是在那瞎折腾，我们做市场的人主要是根据需求开发出Charter（项目任务书），然后再交给研发的兄弟们去把它做出产品。
换句话说，我们在前端，我们是源头。我们在把握需求，做Charter方面的任何一点的随意、任何一点的偏差都会把我们研发的兄弟们折腾得死去活来。如果我们有一半的Charter实际是白白的劳作打了水漂的话，想想看会怎样！一方面我们人力不足，大家总得靠加班这种笨办法来提高我们的生产力，另一方面，惭愧啊，我们总把大量的人力物力都浪费掉了！所以，每当我们走出办公室，看着灯火通明的研发大楼的时候，心里总是有一种负罪感啊！”这些质朴的话，每次都能博得大家的热烈掌声。他们真正为这种理解、为彼此达成相互的理解而生发一种内心的强烈共鸣。
当然，那些总是受到埋怨的研发人员们也一样开始理解那些下游的部门了，同时，也更加积极地配合上游部门的工作了。因为大家已经明白和认可了“质量链”的意义，更清楚“非质量”带来的代价。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（13）
让我高兴的是，各大系统和全部产品线都做出了“管理者承诺”，并利用各种形式向员工们广为沟通和传达。他们甚至告诉我这样一件小事：有一次在各研发楼之间穿行的班车上，有两位年轻的员工在争论一个“质量问题”，这时，旁边有一位对他们说，你们肯定没有听过克劳士比讲的质量。
卢萨卡的中日形象
远在非洲你会发现，我们中国人的形象其实并不是那么好，这让我感到很吃惊。因为传统的中非友谊在我们这一代人心中的印象是深刻而久远的，比如，我一上飞机就想到了当年马季和唐杰忠说的援建“坦赞铁路”的相声《友谊颂》，耳边仿佛还能听到那句热情的“夸嗨利尼！夸嗨利尼！”。下了飞机，我还真感受到了什么叫热情。接我的小伙子边开车边像“话唠”一样与我聊天，从天气谈到北京奥运，从汽车谈到美国和日本。他还告诉我，他不喜欢美国，喜欢日本。我问他，中国和日本相比更喜欢哪个？他告诉我，他喜欢日本，这个答案实在出乎我的意料。看到我有些不悦的样子，小伙子解释说，他们喜欢的是日本人，但不喜欢日本；喜欢中国，不喜欢中国人。我更加感到很吃惊了，不是因为他的话，而是因为他说话的逻辑，尤其是逻辑背后的东西。
赞比亚首府卢萨卡看上去像个大大的村庄，绿化自然不用说，也没有什么高层建筑，但所到之处，你都能发现许多我们中国的痕迹，比如说，在我住的希尔顿酒店的旁边是他们的最高法院，整个建筑看上去就像我们国家七十年代的建筑。你如果去问，他们会告诉你确实是当年我们中国人援建的。你走过去看，不仅建筑的形式，建筑的风格，而且就连他们用的空调也是格兰仕和美的。再加上坦赞铁路，建立了中国人友好的形象。不过，那都是过去的形象。你只要到他们的超市和购物中心去看看，就会发现欧美的影响力是多么地大；随便走到大街上去数一数，就不难感受到日本汽车征服世界的威力，虽然偶尔能够惊喜地看到个别的中国车，但你不由得要为那些品牌的车担忧，因为它们不高的产品可靠性，将会降低对我们中国人“可信赖”的认知，削减他们心目中对中国人的形象的好感。
后来，我就这个问题询问来自其他非洲国家的朋友，他们告诉我，不仅是在卢萨卡，其实在整个的非洲都是如此。原因非常简单，虽然我们有着传统的友谊，但是他们认为现在的中国人更像“暴发户”。因为在他们眼里，我们来非洲更多的只是为了赚钱，赚他们的钱。而日本人则更多的来教他们学那些非常优雅的茶道、插花和柔道。日本人也的确是这样做的，他们在非洲各地，都是首先是用文化去渗透、影响当地人，在那里先教他们插花、品茶，教他们柔道，然后再跟他们做生意。反过来，我们在那里的中国公司目标也非常明确，不远千里、背井离乡，不就是去赚钱的吗？所以基本上没有任何的文化铺垫，往往直接就是*裸的生意，并享受着讨价还价成功的乐趣。
这种形象上的反差，实际上就是一种品质上的先天缺陷，确实是一种没有品质的、甚至没有品位的粗鲁的“暴发户”形象。不要说得不到当地人的尊敬，就是在国内的任何地方也不会带给人们好感的。这个时候，我们常挂在嘴上的“质量时代”强调质量文化和文化软实力的渗透、影响，一下子就变得特别有意义了，不再空洞发虚了。因为这一点恰恰是我们中国企业在全球化的进程中所碰到的一个最大的阻碍。这已经不是什么文化冲突那么简单的问题了，它是一个国家的软实力和是否“可信赖”的大问题，而这一切又有赖于我们每一个中国人的品行，产品的品质，以及“有用的和可信赖的”形象。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（14）
值得庆幸的是，我们有许多组织、企业、机构都已经认识到了这些，并着手努力去消除那些“中国人”的负面的影响，进而从欧美人手中夺回市场份额。
当我在卢萨卡跟华为的中非区的高管们进行研讨的时候，大家谈的更多的也是品质文化，谈到如何通过品质文化建设提升在各个国家的软实力，以及如何能够留住或者信任本地化的员工，避免发生那些本地的优秀员工因为没有感受到“中华文明”的正面影响白白地流失掉的情形，更不能因此使他们跑到竞争对手那里。这实际上对于一个组织来说，都是一种巨大的PONC啊。
下面，和大家分享一段沃顿商学院珞德国际关系暨企业管理研究所的报告《华为：中国在非洲的开路人》，便能理解我为什么要那么执着地推进华为“品质文化”建设的初衷和期许了：
华为的存在和战略在非洲比在其他任何地方都显眼。它首次进入这块大陆是在1998年，在这里，华为成功地消除了“中国制造”的低价劣质形象。20世纪90年代开始，华为把自己的角色从制造商转变成完整解决方案的提供商。现在，华为创造了一些世界上最先进的电信设备。据公司自己讲，华为“不求更低价，而求更优质”。以********根基为特征的企业文化和一流的西方公司的操作模式相结合来武装自己，华为成功地实施了一套由合理的定价，优质的客户服务和良好的品牌意识所组成的战略，来渗透和占领极少有跨国公司获得过成功的非洲市场。华为树立了作为受偏爱的低价位但高品质的移动网络建设者的声誉。到2006年，华为在非洲的销售额超过了20亿美元，业务遍及非洲40个国家。
华为还把它在非洲的生意当成训练场以树立自己作为全球品牌的形象。这一过程通过三种不同的渠道实现——政策、地方投资和营销。华为利用它的资源和产品与全非洲的发展政策连接。2007年3月，在一个非洲开发银行集团2007年年会协办的论坛上，华为给非洲设计了一个前景，中心是“弥合数字化引起的分化，丰富非洲人的生活。”华为宣扬自己回馈非洲社会，其中的一个回馈方式是向学校捐赠教育通信设备。
华为已经开始在诸如尼日利亚、肯尼亚、埃及、突尼斯、安哥拉和几内亚的非洲国家建立地区性培训中心。到2004年8月，华为已向尼日利亚的培训中心投入了超过1千万美元。最近华为在南非新开了一家培训机构，这是它在非洲大陆的第五家培训中心，第六家培训中心正在安哥拉建设，该公司现在每年为多达2000人提供培训。华为的这些地方投资创造了就业机会，使管理本土化，有助于刺激地方经济，同时提高了公司在地方消费者、商业界和潜在的合伙人眼中的形象。
成为“福布斯”的明星
有一次在长沙，为三一集团的高管们做培训，期间他们给我看了一本《福布斯》中文版杂志，因为他们也名列“中国顶尖企业榜”。我翻看杂志时，发现了排在他们前面的另一家公司，马上眼睛一亮。因为这家公司的董事长曾是我的学生，给我留下过非常深刻的印象。
记得当年他学习了PONC的概念之后，非常的兴奋，甚至提笔写道：“应该让全世界分享这一个伟大的理念！”而且他对我说：“我回去就可以用这种方法，赚回500万！”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（15）
我说：“是吗？你说说看。”
他说：“杨老师，你想，PONC不是额外的浪费吗？我一年生产一万部车，每部车里面随便抖一抖，抖出500元钱根本不成问题。这不就500万了吗？”
“是啊，听上去是这个理。”我说，“不过，我想知道你怎么才能够把它抖出来呢？”
他马上哈哈大笑，说：“这个东西容易啊。杨老师，您不说我也不知道，换句话说这不是白捡来的吗？既然是白捡来的，那我就给它弄个机制什么的：谁帮我抖出来500万，我就奖励他100万。”
我说：“如果你有这样的机制，你这个事情还真能成功。”
一开始，我要到他那里去辅导的时候，他还不大想让我去，他说：“我们那的条件太差啦，我们是生产农用车的，您过去可是太委屈您了。我们那里就是农村，连厕所都没有，出门荒天野地的，随地都可以大小便。”当然，我把这当作一种夸张的自谦，一笑了之。
大概八个月以后，我接到了他的电话，电话里，他非常兴奋地对我说：“杨老师，我跟您报告个好消息，我现在已经节省了近一千万了。”我说：“非常好，希望你继续努力，这是个非常好的开端。”
又过了一段时间，我们再次通了电话，我得知那时候他因为所取得的成绩已经获得了许多的荣誉，包括获得了他们市里的优秀企业家、省里的优秀的企业家、省劳动模范以及全国劳动模范，而且还当选为省党代表、人大代表。有一次，当全国总工会的领导们到他们那里考察的时候，曾经谈到过我，他在席间打电话给我，再一次表示感谢，说是“克劳士比”让他有了今天的成就。我回答道：“你说的太对了，质量实际上就是我们中国企业提升竞争力的最后机会，和最后的挖掘利润的机会了。”所谓他今天的成就，实际上就是把一家昔日名不见经传、经营举步维艰的山区小厂，用十年的时间发展成为一家大型的企业集团，并前后三次荣登《福布斯》企业明星榜；在《福布斯》所确定的五项排名指标中，他们的总资产回报率三年加权平均值为28％，雄踞100家顶尖企业第一位。
当质量遇到成本：为什么高管总是“叶公好龙”？
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对待质量