《质与量的战争》 第一部分 如何摆脱中国制造的窘境？（8）
正如一则故事所讲的：一位哲学家在工地上碰见三个正在干活的工人。他问第一个工人：“你在干什么？”那人说：“我在砌砖。”他又问第二个工人：“你在干什么？”回答说：“我在垒一堵墙。”他又问第三个工人，回答是：“我正在盖一座宫殿。”
故事所传达的意义非常清楚。然而，在现实中，我们遗憾地看到，太多的人都在那里忙碌着，却不清楚在干什么，只是忙着砌砖；工作没有了目标，生活失去了方向，好比一只冲下激流的小船，失去了控制，只好随波逐流。当管理层在抱怨“执行难”的时候，是否想过为员工安装方向控制杆？当管理者责备手下人“推一下动一下”的时候，是否想过为他们提供一张宫殿的蓝图；管理者组织员工为客户表演，却忘了拿出排戏所需要的剧本。
有趣的是，克劳士比曾经用“芭蕾舞”和“曲棍球”来分别描述两种不同类型的管理风格。但很多人对我说，我们不喜欢“曲棍球”风格，但我们基本上也没有可能按照“芭蕾舞”那样去做。因为好像大家平时都变得像“聋哑人“一般。当然，这里的“聋哑人”只是一种形容，但却是企业的一种真实写照。我不想用类似“是谁把他们变成聋哑人”的质疑惹得他们激动，而是想与他们分享一件令人震撼的事实——在雅典残奥会的闭幕式上，在属于中国、属于北京的八分钟里，由二十余位聋哑青年表演的舞蹈“千手观音”，让全世界为之赞叹！
作为唯一的一位由底层一步步地“爬”到塔尖的大师，克劳士比的方法充满典型的“实用主义”味道——简单、直接、实效。不仅能够帮助优秀企业排演芭蕾舞，而且也善于指导问题企业演出壮观华美的“千手观音”，因为它相信一个球队的最后胜利，除了财务和战略战术外，取决于球队的团结和球员的坚定信念。因此，它训练管理者成为教练，训练质量人员成为助理，并把指挥部放到球场和休息室。这时，讨论如何“由让我做变成我要做”已经没有意义，只要球员们跑动起来，拼抢起来，才有可能帮助和指导他们如何一次做对。否则，就会变成会议室中讨论方案的智力游戏，或是不切实际的沙盘练习。
有一家全球著名企业的中国合资公司，技术领先、制度完善、员工素质较高。却一直被“惯性和惰性”问题所困扰。为此，公司能加大了员工的培训工作。“我们请来的都是世界上最优秀的培训公司”，总经理说，“但我实在不明白，员工总是兴奋两三天，然后就回到原样了，好像什么都没有发生。我甚至请了做情商培训的机构，可是还是推一下，动一下，不推就不动。“
“‘克劳士比’进驻后，通过现场培训与指导，教会了我们如何用正确的概念去正确地做事。”生产总监由衷地说，“每个车间的班组都跃跃欲试，不仅在老师的指导下去完成行动作业，而且大家还自发地利用休息时间免费加班，研讨具体的行动细节。这下有趣了，一旦大家动起来，我们的经理们开始抱怨自己没有礼拜天了。”半年以后，财务部门的统计出来了：各小组均取得了骄人的绩效，其中最高的小组的改进成果高达230万元。
另一家作为全球领先的汽车集团设在中国的合资企业，在中国占有较大的市场份额并拥有极高的知名度。但问题是，由于生产设备先进，久而久之，人们已经倾向于认为设备是工作质量的保障，从而忽视了这种观念所产生的不良后果。“员工们在产生问题时，总是习惯性地认为是别人的问题，是供应商的错”，他们的总经理说，“这样，自然就看不到自己的问题和设备的问题。”
《质与量的战争》 第一部分 如何摆脱中国制造的窘境？（9）
克劳士比帮助他们打破常规的思考模式，从系统预防的角度入手，先硬（设备）后软（习惯），循序渐进地开展“零缺陷”创新活动。“这真的很有效。”车间经理兴奋地说，“人们似乎一下子被激发起来了，纷纷从软硬两个方面去发现问题、解决问题。尤其是管理人员，带头把相关知识用于解决‘习以为常’的难题，为公司节省了大量的成本和投入。”
该公司仅一个车间的统计数据，就足以让大家产生乘胜追击的激情与动力——零件工废率下降30％，设备故障率降低12％，生产能力提高52％，收到合理化建议231条，完成防错装置44项，累计节约成本2628万元人民币。
习惯的改变是从螺丝螺母开始的，而文化的形成则渗透着点点滴滴的努力。毕竟，正如克劳士比所言：“质量是任何成功的组织中认真的部分。如果不能从思想上与日常的工作生活相融合，就不能产生。质量是结果，不是附属品。管理层和质量人员必须一起工作，在组织的文化中建立它，然后培育它。”
我曾经养过一盆很名贵的花，可不久，我发现它开始变蔫了。我很着急，又是浇水，又是施肥，又是喷药，仍然毫无效果。我感到很郁闷，也很无奈，正准备放弃它时，我的母亲来了，她看到了我那“病入膏肓”、“奄奄一息”的花。什么也没说，只是找来了一把花锄为花松了松土。最后，微笑着对我说：“好啦，它明天就会没事啦！”第二天，那盆名花果然在阳光里向我展现着灿烂的笑容！
这时，我一下子就想到了管理，想到了文化，想到了零缺陷。是啊，“零缺陷”是政策和文化的结果。如果我们关注企业的价值创造，不再纠缠于“零”和“缺陷”的游戏，不再满足于救火式的施水、施肥和喷药，而是为企业“松土”，改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能步入“一次做对修正果，零缺无限春满园”的宫殿。
我思故我蠃：超越梦想，一起飞
笛卡儿有这么一句大家都十分熟悉的名言：“我思故我在。”我思，所以知道那个在思考的“我”存在着；然而，曾经的那个“我”是心神飘忽不定的，必定要经过省思之力，方可产生拨云见日的奇效，达成心安理得的气象。
为此，我专门在我们克劳士比中国学院即将迎来十年大庆的日子到中国革命的圣地井冈山去探微，同时又前往具有全球“质量革命摇篮”美誉的克劳士比质量学院所在地——奥兰多（Orlando）去寻觅。我在克劳士比先生故居旁边的咖啡馆里对老友韦恩？考斯特——美国质量学院院长说起时，他笑言我这是在经历一次“朝圣之旅”。说得一点也没错，这的确是一次让我的身心都经过了奇妙洗礼的“朝圣之旅”。
因此，我向韦恩谈到了井冈山作为中国革命的摇篮，它为什么是把马列主义与中国实践成功结合的起点与经典，还谈到了我们在中国一直致力于把克劳士比思想（Crosbyi*）与中国多样化的实践相结合的实践。遗憾的是，他虽然能够明白毛主席“世上无难事，只要肯登攀”的意思，却难于领会“井冈山精神”以及“争取更大的光荣”的真谛。至于“超越梦想，一起飞……”这首歌的妙处，也是无法完全体悟的。因为这不仅仅是一句歌词，更是经过一番思考后的结论。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（1）
这一年多来，我都在思考着这样一个问题——一个组织如何才能保持永续成功？在研究过星巴克的创始人霍华德？舒尔茨的自传，并认真地考察过了星巴克在中美两地的分店之后，我居然得出了一个极具悲剧色彩的结论。果然，没过多久，星巴克因经营遇到麻烦，而不得不关闭部分分店，已经隐退的霍华德即将重新出山的消息就传遍了商界……。当然，最大的悲哀则是由“三鹿事件”引发的中国乳制品行业的大“地震”！这更加促使我进一步地深入思考企业的那个谜一样的哈姆雷特“生死魔咒”。
《第五项修炼》的作者彼得？圣吉曾经就“企业寿命”问题进行过研究，结论令人感到很不安：中国企业的平均寿命不超过10年！而日本和欧洲的企业平均寿命是125年，“财富500强”公司的寿命通常也只有30～50年。这样看来，所谓“成就百年基业”、“创立百年老店”的愿望，的确不啻为一场轰轰烈烈的光荣与梦想的演出，起码也算是一种风花雪月的情怀，尤其是对于浪漫而爱折腾的中国商人来说。
我的一位同事沃尔弗瑞在意大利买了一套老房子，据说已经有200多年的历史了。我曾经出钱请父母到欧洲走了一圈，他们回来后最大的感受就是欧洲国家对于历史的敬畏和传统的尊重。在欧洲的一些国家里，那些古老的建筑大部分都保持着原样。即使在历史不算长的美国，你也会惊讶于他们对于“继承与创新”的理解和诠释。
反观我们自己，所谓“上下五千年”似乎都留在了课本里和梦境里，现实中呢，与古老的历史最后连接的土地已经被“钢筋水泥森林”所取代，七八十年代的建筑大部分成为过去，就连一些九十年代的建筑也因为“落伍”而不复存在。也许这就是我们同胞从老祖宗那里承袭来的性格，时刻都在遵循着“苟日新、日日新、又日新”的古训，所有的东西都是要新、更新和再新的，否则，就要被放到博物馆里去了！
呜呼！以如此心态经营企业，难免要把现实当梦想了！
在我看来，一个组织应该像一个人那样不断地体检、省思并保持自我更正的能力——总结过去、放眼未来、把握现在。当然，更重要的是要身心健康，“内圣而外王”。当年克劳士比大师就曾在耶鲁大学管理学院演讲后思考过同样的问题，并因此写过一本畅销书——《永续成功的组织》，提出一个颇有影响的“企业健康状态评估模型”。这个模型如今仍是我们为客户体检的方法论的基础。
圣吉先生从那些成就了百年基业、经久不衰的“长寿公司”身上总结出四项共同特征：
对外界变化善于接受并能迅速反应；
对满足新的客户需求充满好奇；
在财务上都很保守；
都忠于企业的价值观。
屈指算来，克劳士比中国学院已经历经十余年的风雨了，按圣吉先生的说法，也正好处在“生死年龄的门槛”，这于我们来说，无疑有着巨大的压力，当然，更是一股不小的动力！
我同经管会的成员以及各业务部门的同事都沟通过：我们应该时刻保持警觉，战战兢兢，勇于自省，一如既往地低调做人，高调做事；总是要铭记一句话——我们是谁比我们做什么更重要。我们能够活到今天，正是得益于此。因此，如果说前一个十年有什么辉煌之处的话，那就是客户给予我们的赞誉和认可——克劳士比与众不同，有价值，有气质，值得信赖！
所以，面对下一个十年，我们的内心充满了希冀与期待。活得更长已经不是目标，活得更有品质，并被客户、员工和利益相关方视为“有用的”和“可信赖的”，才是成功的标志。这不止是一种梦想，更是一种超越。
现在，所要做的，就是要给梦想插上翅膀，让我们一起飞吧！
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（2）
如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就会牺牲在昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在过去之中。
——彼得？德鲁克《21世纪的管理挑战》
大多数企业陷入困境不是因为犯了世界级的大错，而是由于做出了一系列善意但有瑕疵的决策，积累起来，最终导致了非常棘手的问题。
——詹姆斯？基尔茨（前卡夫、吉利、
纳贝斯克CEO）
“不就是一道划痕嘛！”
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一道划痕的故事
我下面要讲的是一个看似很小，但却足以以小见大的案例。我在许多场合，多次谈到过它，因为我觉得它很典型。让我吃惊的是，虽然我谈的是一家家具公司，但是几乎每一家公司，小到生产我们吃穿用度的商品，大到大型装备，甚至于航空航天、轮船、火车等，都认为我所说就是他们的现状。
故事是这样的：广东某家具公司，有一次在对一批即将发货桌子进行最后的检查时，终检人员发现在一张桌子背面的一个不起眼的地方，有一块木�
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