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委员会及其成员成为你成功的有力支持。它发挥着“辅助网”的作用，而这个网也正是你的高效操作系统努力的方向。这些相连的关系的质量可以带来不可预料的，一些情况下甚至是惊人的结果。
下列指南为建立你的委员会提供了一些建议：
单独会见每一位将成为你的路径领航员或副领航员的人。让他们了解你正经历着人生和事业的重要阶段。与他们分享你的关注目标。要求他们对由你提出的一个或多个行动路径的委员会承担领导责任。
告诉每位参与者，除了需要忠于他们作为领航员或副领航员的职责之外，你还要求他们参与到实现你的关注目标的整个计划中来。
通过彻底的讨论，确保所有成员都清楚他们的任务是什么，同时他们本身能从中得到什么好处。大多数的收益会来自于参加一件重要的事情本身。每个人都需要有机会去体验自己不同于他人的贡献。
设置一个并不需要严格时间的计划进程。让人们知道你将在适当的时间召开定期会议并充分尊重他们对时间的安排。
鼓励成员积极参与，就像运行这个委员会是他们自己的事情一样。他们应该通过在会上发言以证明他们的领导水平和所有权，鼓励成员来：
·挑战假设
·理清提议
·及时发现违规行为
在这一章，我将向你提供一些日程和进程安排，为你的第一个委员会会议出谋划策。
7。2我们来实现
你的委员会面临的第一步就是将你的关注目标作为一个整体来通篇地回顾一下。之所以说是“通篇地”是因为通过回顾你的关注目标的一字一句，你就可以使你的委员会成员更多地参与到你的关注目标中来。请允许他们理解并提出问题。对他们可能会提出的提议要保持开放的心态，以此来修正和巩固你的关注目标。以此让他们与你的关注目标建立更深的联系，让他们觉得这个目标同样属于他们。
你的委员会计划需要不断的修改。成员们团结协作以创造、回顾并修订提升你的关注目标。这就是价值所在。开放地听取所有提议。不要制造争论，争论会使这个计划停顿下来。对这个委员会多加留心，投入精力并提供建议。当然了，你拥有最终选择的权利。
我发现了一条非常有用的基本定律：90/10定律。如果你在小组讨论中运用这一定律，那么就会收到不错的效果：
不停地对提出来的观点进行讨论，直到90％的人都接受。
剩下的10％通常是做出了最大的努力，但是观点仍未被接受的人。这些人对在进一步行动中，修正行动的可行性很有帮助。
先对每个问题都得出一个初步结论，然后继续，并在领航员取得进展后再回顾这些问题，这些回顾能使你和其他人对委员会会议之外的特定问题进行讨论，从而使整个小组免去了不必要的顾虑。
你会发现这个90/10定律能使你在开展工作时免于陷入无结果的争论之中。随着讨论的不断进行，你们会对先前的观点不断修正，从而可以解决先前讨论中遗留的问题。每个人都会在一定程度上感受到“温故而知新”的妙处。
这第一个会议的目标就是决定实现每个行动路径所需要的因素。让你的委员会成员为其负责，并确定每部分获得成功所需的条件。
第七章驶向结果的滚滚车轮（2）
7。3产出是怎样产生的
产出就是一种结果。它是一种可量化的结束形态，既可以被记载又能由他人证实。它有别于活动。活动是一种行为，通常目的明确，是通向结果的过渡阶段。活动和产出的本质区别在于设立和管理职责的方式不同。依据这个解释，你就具有了绝对的权威去辨别和确认真正值得实现的目标了。
下面的例子更明显地说明了这个区别：
活动产出
举办会议做出承诺
增加预算批准预算
参加培训获得资格证书
演讲保住合同
参与解决一个问题提出解决办法
为顾客服务使顾客满意
在某些情况下，你也可以争辩说产出也是通向最终结果的一个中间阶段而已。或者相反，你可能会说活动是产生产出的必需的先决条件。采纳了你的bestTalmudic判断，将你的视线关注在一个比较大的视野上。
我很少见到，一个组织中的工作人员是不忙碌的。每个人都很忙，哪怕是那些濒临倒闭的公司里的员工。但是请记住，忙碌并不等于生产效率高。
你可以向自己或别人提出以下四个问题以阐明一项活动的目的和重要性：
“我为什么做这件事？”
“这个活动有意义吗？”
“我正做的事情是如何为我的目的服务的？”
“在得到同样产出的前提下，还有没有更好的办法？”
你能成功地驶向关注目标的关键在于向着结果前进。你的委员会将帮助你朝着你设定的目标笔直前进。高效率的宏观目标是你的高效操作系统的基本指向。
问卷7。3是为你和你的委员会设计的，旨在找出你的每个行动路径的产出。将“产出”列于页面左边的同时，我还加入了其他标题——“截止到什么时候？”“其他成功的因素”以及“依赖/请求”——以便你在本章后面的部分加入其他产出。对于这些标题的指示将随着你的填写而更细节化、具体化。
让我们从填写问卷7。3中的“各个行动路径的产出”（1～3）开始。在今后的60～90天内，都要特意记下各种产出。短期内记录各个路径上所取得的成果是非常重要的，这样你和其他人就可以体验最初的进步了。
从写下每个行动路径想得到的产出开始。可以参考6。2b中，你已经列出的最初想法。我们将在学完本章的后半部分后再来完成其他栏目。（例子已给出）
截止到什么时候？其他成功因素依赖/请求条件A（销售）
1。产出
（新的销售计划4/15）
2。产出
（训练销售部门员工5/1）
3。产出
（报告结果6/30）
条件B（招聘）
1。产出
2。产出
3。产出
条件C（资金/财务）
1。产出
2。产出
3。产出
条件D（运作）
1。产出
2。产出
3。产出
条件E（产品发展计划）
1。产出
2。产出
3。产出
条件F（调查）
1。产出
2。产出
3。产出
7。4获得真实
在你完成问卷7。3之前，你还需要具备一些洞察力。
任何组织中，80％以上的混乱都是源于成员与“成功的具体因素”缺少密切的联系。这些具体因素是指各种情况、条件，满足了它们就能够成功地实现承诺。对于“混乱情况”，我指的是烦躁、沮丧和未实现的愿望。这些令人讨厌的、会使事情恶化的东西皆来自默认的操作系统。我认识一些很了不起的人，他们在“迷雾”中仍能够卓有成效的工作。总的来说，他们是很能干的人，但却缺乏清晰表达和聆听承诺的能力。在这种模糊混乱的情况下，他们表现得很难容忍严格的纪律，并且很难清楚地看到未来。
在高效操作系统中，（你的）组织运转的一个目标就是产生、协调、实现与你的关注目标相一致的各种承诺。
不错，其中包括了项目、活动以及服务。如果你要检验人们在这些场合里说的话，你会发现他们在交换着并不严谨的承诺。这些界限不清的交换发生在每个会议、每个卖场，确切地说是在各个互动形式的活动中。人们总是希望让别人做点什么。尽管如此，这些很优秀的人中只有很少的人能清楚地看到这种交换，并把它们作为承诺去实施。这就是处于默认操作系统之中的界限不清的普遍商业活动。
将如此含混的期望提升为明确的协议，是你对“成功的具体因素”清晰的理解。这里有一张典型的、能测试承诺的表：
截止到什么时候？
我们如何度量、评价？
有多少人能利用它们？
需要达到何种质量？
这些承诺怎样兑现？
取得进展后通知谁？
后续的事情有哪些？
导致结束的因素有哪些？
这些条件搞清楚之后，就可以为要求和承诺的事情建立起真实性和可信性的基础了。通过倾听适合你的成功秘诀来为你的高效操作系统掌舵，这种方法可以保证你及他人承诺的可信度。
回到问卷7。3“弄清产出”中去。当你和委员会成员对于写在“截止到什么时候？”以及“其他成功因素”标题下的内容达成共识之后，就把相关信息记在给定的空白处。
第七章驶向结果的滚滚车轮（3）
7。5从依赖到辅助
在问卷7。3中，还有一栏需要填。在你完成“信赖/请求”一栏前，还需要了解一些额外的背景情况。
你的成功取决于某些人向你提供的有助于实现关注目标的帮助。你和别人正在追求的大部分结果都依赖于你信赖的人做出的一些偶然事件。赞许、新概念的引入、需要的资金、资源、依赖的技术以及经验都是你为完成宣布的产出而必须依靠的东西。
在默认的操作系统的警告逻辑中，依赖是一种微妙的操作模式，它暗示着需要。当别人察觉到这个操作模式隐含的压迫感之后，他们通常会用礼貌且看似合理的方式来抗拒它。
其他人真正关心的只是他们的利益增长。在你的高效操作系统产生的行动中，你可以将以需求为基础的“依赖”转变为具有有力支持的“辅助”。把你们的需要变成一种承诺。问问自己：“在我的需要背后可以做出什么样的承诺？”比如，如果你“需要”行政管理上的支持，那么对你来说，多留意那些可以支持你、为你服务的人，与他分享这个项目的本质和重要性，而不是作茧自缚，困死其中。
对别人而言，你的承诺将比你的需要更吸引人、更可行。如果你能向那些你依赖的人介绍与他们有关的事情的可行性，他们会很乐意加入到你的计划中来。当其他人能看到可能性时，他们会自然而然地做出承诺。在这一点上，你的“需要”和他们的承诺就交汇了。一旦你们的利益一致了，你就可以提出为实现目标而需要的请求了。
例如，将你对市场销售和财务管理的需要委托给一个有能力帮你完成的人时。认真听听人们对于信赖的种种说法吧。“我需要管理上的认可。”“我必须让IT部门给我配置一台新电脑。”更准确地说，这些表意不明的需要都是一种既需要有人去做，又设想不周的要求。
我将在第九章进一步讲述争取协助的过程。但是，首先我想更进一步地了解一下你的高效操作系统中请求的本质，它与由你的默认的操作系统产生的需要迥然不同。
重申一次，与你的高效操作系统一致的“要求”是一种行为，你希望通过它从别人那里获得明确的承诺，可以用下面这些普通的方式来提出要求：
“我请……”
“你愿意……”
“我请求……”
相比较的，在默认的操作系统中，“需要”是这样被表达的：
“我需要……”
“你需要做……”
“我应该……”
“你应该……”
别人一般有三种回应要求的方法：
“好的”——接受：一种表示同意，开始行动的承诺。
“不行”——拒绝：一种“不会做你这次要求的事情”的承诺。
“不能这样，而是那样”——讨价还价：一种有条件的拒绝，在一定条件下可以变成接受。例如：
·“如果……，这件事我就干。”
·“不行，但如果你能……”
·“我明天会给你一个明确的答复。”这种反应包含了在未来的某个时间会拒绝的意味。
如果“好的”被认作是可信的，那么请允许将“不行”看做一种正当的选择。如果人们不能说“不行”，那么“好的”也就失去意义了。在很多情况下，人们并没有意识到他们可以说“不”。一开始同意，但后来又有