但这并不是他唯一的烦恼，只是最恼人的一个。货车司机不断加压，令他不得不增加一辆叉车来卸货，但他是付出了代价的。今天，他们首次完成不了出货任务，差不多百分之十的订单都没有运出。
佛烈清楚记得那段有百分之二十以上订单出不了货的日子，但当时是由于没有库存，从来不是因为他的装货能力不足。
他应该用后面的装货区进行卸货吗？作用不大，进仓的货物差不多有一半用来取代仓库前方被运走的货物，叉车要走的平均路程短不了多少。
但可能比什么都不尝试好，明天他会看看能否在仓库后方增设一个条码站。但是，每俩货车的卸货时间仍然会长得不合理，排队卸货的车龙会越来越长，而司机的怒火也就越来越高涨。唯一能够大幅削减排队时间的，就是在附件暂时卸下所有货盘，其后再把它们逐一安放在适当位置，但这代表工作量会加倍，也就是说，需要更多人手。
不行！佛烈做出结论，他的其中两个主要衡量指标已经不保，库存周转数（inventory turns）已达历史新低，而准时交货率也快速下滑，他不可以让成本也超出预算，绝对不容许。
出路只有一条，各工厂必须停止运来那么多货，所有问题都是源于它们交来太多货了，而他对此是无能为力的。
佛烈踱回办公室，脚步声回响在整个空间中。他气极了，他们竟然把他推向这样的困境。他控制不了的东西，他们也要衡量，要算到他头上来。工厂发疯了，而他却成为替罪羊。
从前，他储存大概两个月的库存，也许再多一点。自从年初起，库存就急升到差不多三个月，而他仍然有货物短缺。有六种产品他完全没有库存，而另外二十多种，库存已降至警戒线。但库存极充裕的产品，工厂却不断送来，有多少产品存量起码超过六个月呢？他得查查看，但必定超过五十种。
工厂里的人根本不知道在干什么，他很无奈，他不能拒绝接收送来的货物，他不能命令货车司机把他不需要的货物原车运走。
现在应该做的，只有一件事。如果他们要他为库存周转数负责，那么，运送什么产品到他的仓库，就不应该再由工厂决定，要由他决定才对。
是时候采取行动了，以目前事态的发展速度，不用一个月，仓库就会填满。到那时他们会怎样办？叫他把货物存放在停车场吗？
佛烈决定做一件他从来没有做过的事，他要直接发一封有力的电子邮件给事业部副总。他又一想，决定给所有厂长发一份副本，这批人该觉醒了。
夏里信隔着办公室的玻璃幕墙，俯瞰他的工厂生产线。放眼望去，是一排排机器，偶尔有几个人站在其中，那层厚厚的玻璃把噪声都隔掉了。对夏里信来说，这景象看来很平和，跟以前比较，这里实在平和，再也没有狂乱的催促，不需要到处救火。自从实施了“鼓－缓冲－绳子”后，这些都没有发生了，一个这么合乎逻辑的步骤，为什么他们不一早就实行？
但是，命运就是如此复杂。当这里一切运作顺畅，有人就会在其他地方挑起事端。那个叫佛烈的家伙，不管他叫什么名字，已经捅了马蜂窝。自从他发来那荒谬的电子邮件后，这两天又多了几个仓库经理附和，这批人到底在盘算着什么？以为可以代替他管理他的工厂吗？代他决定该生产什么、运出什么吗？
他们的投诉都是没有根据的，如果你把他们吹毛求疵的话都抽走，就可以清楚看见，他们的投诉只基于一说，那就是，工厂生产和运送的东西，都不是仓库所需要的，这说法实在太离谱了。
他刚花了几个小时，证明事实恰恰相反。在过去三个月里，生产都是由于要应付至少一个仓库提出的紧急要求而启动的。他的工厂生产产品，从来没有一次不是因为有某个仓库十万火急地要货，一次也没有。
当然，他们并不会只为一个仓库而生产某个产品。生产是为了供应整个网络，否则工厂就必须以非常小的批量生产，单是切换（setup）就吃掉过多产能了。没错，自从他们实施了“鼓－缓冲－绳子”后，他们再也不用为了节省成本而大批量生产了。现在的批量往往只有以前的一半，有的时候甚至低于四分之一，但当工厂以这些较小的批量生产时，切换仍然是一个问题。
夏里信知道，他的员工并不笨，他们是把产品运送到需要该产品的仓库去的。虽然如此，他还是花了不少时间在电脑上翻查过去三个月的记录，如他所料，产品都送到正确的地方去了。明显地，当运送的货量不足以填满一辆货车时，货量就会被加大，如果他们没有这样做，他可以想像会遇到什么反应。在皮亚高公司，或任何其他公司，发半空的货车都是绝对不容许的。
一小时后，夏里信看看他写给事业部副总白礼仁的备忘录，还是觉得不满意，那备忘录的语调不够有力，太自我辩护了，内容好像还缺了什么似的。
他再读一遍，然后也把各仓库经理所发的备忘录读了一遍。他尝试想像，白礼仁，一个不清楚当中来龙去脉的人，看来以后会有什么反应。
即使他多么不愿意，也得承认，他的备忘录的确未能充分回应仓库的投诉。他的错误明显在于，他把攻击矛头指向他们从来没有明确写出的东西。在所有来自仓库的备忘录中，他们都很小心，没有直接指责工厂生产了他们不需要的产品，他们只是隐讳地暗示而已。
到底是什么导致这个印象？是什么令工厂倍受指责？
他向自己提出这两个问题后，寻求真相就容易得多了。他们最有力的论据就是，仓库中很多产品的数量都远远超过目标水平。根据规定，他们需要确保有四个月存货，但佛烈附上的清单显示，他的仓库有五十四种产品的存量已经超过六个月。
为什么会这样呢？现在，ERP系统已能提供最新的实际库存数据，工厂再也不用瞎猜了，他们都是按确切的数量运送的。要是每家工厂都像他那样小心，确保运送量不超过四个月，为何还会有那么都产品存量过高呢？
夏里信转向电脑，查看佛烈所指的数据。佛烈的清单上有十二种产品是他生产的，而且，没错，它们的存量都太高了，原因何在呢？
夏里信开始尝试发掘个中原由，他将焦点集中在存货量最高的产品。他最后一次把这项产品运给佛烈时，他的仓库有多少存货？他从来没有试过在系统中寻找这个答案，所以，他花了不少时间，在钻进了几个死胡同之后，最后才弄清楚怎样在电脑系统中找到答案。
最后一次运送该产品给佛烈，是在一月七日，即大约六个星期前。那时候他的库存量只能应付市场两个星期的需求，而夏里信的工厂运过去的货，把库存量提升到刚好四个月。自此以后，再也没有运送了，但现在系统却显示库存量为八个月，一定是电脑出了严重问题。
夏里信决定在向信息技术部开炮之前，先查看另外一个可能性。佛烈会不会由于担心产品短缺而向另一个仓库要货呢？这就可以解释一切了，这些仓库经理一手把事情搞乱，然后把责任推给工厂，他们总是这样，但他如何证实呢？唯一的办法就是钻进分销系统查个清楚。
夏里信并不熟悉电脑系统的这个部分，所以要花上更多时间，最后他终于弄清楚怎样找出该产品在佛烈的仓库的所有进出记录。那清单没完没了的，大部分资料都跟问题无关，是送货给客户的记录。货量都很小。
他把清单翻到一月七日那一页，找到他的工厂送货来的那一行，但他更想看到的是佛烈从其它仓库要货的记录，却完全找不到，甚至翻查到十二月初也没有。但清单上另一种不同的记录，却为整个问题代聊一线曙光。
那就是产品销售预估的记录，每个月更新一次。夏里信倚在椅子上，他早该预料到这一点，如果营运部门出了乱子，那必然是总部做的好事。
在二月一日，该产品在佛烈所在区域的销售预估降到大概一半，到了三月一日，又再向下调。由于库存是以多少个月的预估销量来量度的，难怪库存量现在就变成八个月那么多。生产部没有错，负责货运的部门也没有错，错就错在销售预估。
夏里信继续查看其他十一种产品，以确定同一现象是否也存在。现在，他可以重写那份发给白礼仁的备忘录，而有把握到底他祈求的效果了。毫无疑问，仓库插手工厂事务的可能性将被排除，他的备忘录将强而有力，因为它会提供一个解决方案，并清楚指出谁该对问题负责任。
白礼仁盯着皮亚高公司财务主管发来的一封短而苛刻的电子邮件：
“你正令公司的现金大量流失，你的事业部在一月份超支达四千五百万美元，二月份再多五千二百万美元，你必须立即扭转这趋势，停止破坏。”
这份备忘录对白礼仁来说并不是很大的意外，因为库存增加而令现金流失的速度，他是清楚知道的。唯一令他感到有点诧异的是他们那么快就找上门来。唔，这其实也不出奇，这个新的ERP系统提高了运作资料的透明度，不只他享有，总部也有。
他发掘库存攀升已经好一段日子了，起初他不加理会，以为只是年终现象而已。现在他知道这已经快速发展成为大灾难，他也知道问题从何而来，那是由于“鼓－缓冲－绳子”的实施令工厂隐藏的产能被发掘出来。一旦工厂产量比以前增加了百分之四十以上，而销售额却不变，库存不断跳升就无可避免了。这是很清楚的。而白礼仁不清楚的是，该怎样应付这个局面。
他并不需要总部的备忘录提示他必须有所行动，要大刀阔斧、要快。
起初，他以为自己已有一个简单漂亮的解决方案。根据现行的衡量系统，每当工厂把产品送到仓库，系统就会记录工厂达成了一单内部销售。到底送来的产品是不是仓库真正需要的，衡量系统就不管了。无论如何，得分的是工厂。所以，白礼仁以为只要修改一下衡量系统，就可以制止不请自来的库存堆积。
如果送来的产品真的是仓库所需要的，才算是内部销售。这就可以制止工厂为得分而盲目生产，制止它们生产分销系统不需要的东西。
ERP系统的威力、运算速度和所储存的大量资料，令衡量系统得以做出这项修改，新措施两个星期不到就实施了。
但这改动没有什么效用，库存还是继续上升。
实施后，工厂真的只生产分销系统要求的产品。事实上，工厂生产每种产品，都是由于仓库缺货或即将缺货而提出紧急要求。
白礼仁对其中一点感到惊讶不已，不是指工厂现在都在做应该做的事，他的厂长们都懂得顾全大局。令他惊讶的是，竟然出现那么都短缺。
缺货的次数的确有所下降。不到一年以前，ERP系统还未在分销环节实施，大概百分之十五的订单出现缺货，ERP系统实施以后，缺货的次数降到百分之十左右。工厂产能增加也造成另一影响，缺货再减到低于百分之四。仓库之间互相调货的情况也大大减少了。最令白礼仁想不通的是，库存那么高，但缺货仍然频繁出现，令工厂要不断忙于救火。
这疑团困扰着他，他花了相当时间才找到答案。
虽然工厂是由于某仓库缺货才启动生产，但只为一个仓库生产太不划算了。所以，工厂生产出来的货也运到其他仓库去，令各仓库的存货达到目标库存量。比方说，由六个星期增加到目标的四个月，这就意味着，补货是根据多个星期后的销售预估，但是这项预估的可靠性却是个疑问。
事实上，谁还能谈可靠性呢？产品在一个区域的销售预估，出错的可能已经非常大。难怪产品在很多地方库存过多，而在其他地方却不够。当你面对六百多种产品及二十多个区域仓库，缺货就难以避免。
他们必须令预估更准确，这是减少缺货的唯一办法，也是制止过多库存堆积的唯一方法。他们的新ERP系统有一个花哨的预估模块，提供的功能比他们以前用过的更五花八门，但出来的预估并不准确。在这方面，ERP系统令他们失望了。
上星期，他跟佐治谈过。起初佐治还试图坚称霸软公司的预估模块是业界最好的，后来他又想甩开责任，但白礼仁知道怎样令他无地自容。不管有多困难，霸软公司一定要弄来更好的预估模块，这是绝对需要的。
白礼仁有点怀疑，霸软公司的专家真的能弄来一个准确的预估模块，机会有多大？要得出准确的预估，是可能的吗？而且，即使他们真的能办到，剩下来的时间也不多了，他现在就得�