管得少就是管得好。——杰克·韦尔奇
昔日的美国企业运营类似军队的发号施令，原因很简单，因为许多企业领导人本身就来自于军方。因此，他们在仿效军事管理模式上得心应手。“司令官”下令，“士官”和“士兵”执行，指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。管理得越少，公司越好，因为企业是相当简单的。现在的大多数管理者都是在过度管理，这样的后果是导致官僚主义的懒惰和散漫。
我们的管理者经常陷入这样的通病之中：习惯于相信自己，不信任其他人，经常粗鲁地干预下属的工作过程。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下变得过于谨慎，养成依赖、从众和封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。企业中最悲惨的事莫过于此了。时间长了，企业就变成老年痴呆症患者。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归属感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，甚至最终导致公司的分崩离析。
我曾看过一篇关于美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁：“当默克公司的董事们找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”
看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是四年。
一些深谙“管得少即管得好”的公司甚至不给主管们设定目标，因为股票期权使他们得到的报酬与他们的贡献相一致。
我们总是在说要降低成本，但我们从来没有从管理阶层出发去考虑。事实是，管理人员占用了公司管理费用的很大一部分。总经理下面有副总经理，每位经理配备几位助理，也许还会有助理的助理也说不定，谁知道呢？管理者的工作使每一位管理者不知所措，即使是经理助理也已经不能靠他一个人来完成助理工作了。
多年的观察告诉我一个事实：管理者制造了更多的管理。如果你立志像通用电气公司的杰克·韦尔奇那样，那么，你就应该像他那样思考：管得少就是管得好。等等，“不管理”？听起来似乎有点过于夸张。别急，作为公司的负责人，并不意味着你最好什么事都不做。“不管理”是一种观念上的革新，你得把自己变成一个“领导者”。在第三章《从“管理者”变成“领导者”》中你将进一步了解到这一点。
◆面对事实
所谓事实，就是无论你是否愿意面对，它都存在。管理和领导的艺术其实很简单，就是面对事实——关于形势、产品的事实，然后根据事实快速果断地行动。想想看；我们有多少次因循守旧，心中期待着事情自己会好转。我们最常犯的错误就是无法面对事实，不能即刻行动。“认清事实，有所行动”，这就是管理的精髓。不要期望下一个计划，不要等待下一个方案，不要三思而后不行，只要认清事实就放手去做吧！
差劲的管理人员只会逃避问题，而能干的管理人员却能面对事实。当约翰在上司面前和同事嘲笑、讥讽公司最高主管时，他的上司并未假装充耳不闻。在会议结束之后，他把约翰带到一边，沉着而坚定地与他交谈，询问他嘲讽最高主管目的何在。约翰起初感到手足无措，但马上便知道自己错了。假如他的上司只是一味地逃避事实，他将无法知道自己的过失。
新任秘书玛丽上班总是迟到，不但经常聊天，而且要花好几个小时打一张备忘录。尽管这个问题困扰着你，但是为了怕伤感情，你不愿同她提及这件事。你完全可以婉转地告诉她：“我对于你上班迟到、聊天，以及打一张备忘录所花的时间，实在感到很担心。”感觉代表事实，面对事实吧。问题就出在你身上，因为你是一位管理者。
在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，管理者把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法常常伴随着经理们的百般辩解，他们说这样做只不过是为了争取时间，以后会找到更好的解决方案。如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一切。
在情况不乐观时，不要假装什么事都没有，糟糕的情形不会自己消失；也不要认为时间会治疗一切，凡事总会好转，像鸵鸟遇到敌人时那样将头埋在沙中是不能解决问题的。但是，接下来的问题是：不能面对事实，你能做什么？
《突破52种经营困境》的作者戴比·肯尼迪告诉了我们如何面对事实，我觉得他说得非常有道理，于是，把这些建议摘抄如下：
不要回避事实。无论你回避的事实是你的产品、服务、管理者、职员、你本人或者经营当中的哪方面，你都应该勇于看到它们的真相，看到它们对业绩的冲击。要用一两句话概括一下什么是事实，事实在起着什么作用。承认问题的存在就已经把问题解决了一半。回避一个已知的问题，很可能会给你带来不可知的隐患。
脚踏实地地面对现实。如果你的勇气只能让你走出一步，那就找出这一步并迈出去。特别是，如果你面对的是一个敏感而微妙的事实，或者还包含着对源远流长的传统的突破，你就会发现迈出新的步伐比较容易。记住，行动总是要强于回避，问题最终总是会被解决的。你遇到“神圣不可侵犯者”了吗？先自问一下，是否有必要采取某种行动去处理一种情况下的事实；如果采取了行动，最糟的情形会是什么，可能发生的好的情形又是什么。你或许会发现，采取行动要比继续回避事实具有更长久的良性影响。睁大你的眼睛，让适当的其他人也能做这样的事情。要承认这样一点。如果你能把案例摆到桌面 上来让大家讨论，你也就为别人敞开了大门，使他们也能畅所欲言地把问题摆出来。只要情况没有什么变化，他们就会始终这样做下去的。不断更新求优。如果你面对的是改革问题，那就应该尝试一下改革。采取一项大胆的行动，以对企业的更新优化来震惊每一个人。在计划里，第一步先拿自己曾回避的事实开刀。寻求帮助。如果保底线、其他人或者你自己的前景已经受到回避事实引起的恶性冲击，那就该寻求帮助了。去图书馆、书店或者上因特网去浏览，从中找出解决问题的答案；和其他公司的人交谈，看看他们是怎样处理同样问题的；也可以找一个专家或者顾问来帮助你。牢记事实将会使你获得解放！要敢于承担责任。如果你意识到某一事实对你的单位有着负面影响，而且每个人也都在回避这个事实，那你就应该把这个事实摆出来，让能解决它的人去解决它。
想像一下别人在遇到类似事实的时候会怎样做。回忆一下你所知道的解决问题的大师，想想他们是怎样解决棘手难题的。再想像一下，一个竞争者在碰到这样的情形时会怎么做。效仿你所熟悉的杰出领导人，想想他们会有何种反应。努力追寻那些有效处理问题的人们的足迹。
直起腰杆挑起担。当我们面对困难的情形时，有时似乎容易忽略它。通常，我们会低下头来回避，但无论怎样，事实总是要摆到我们面前的。老经验有时是会腐蚀个人或者企业的自信心的。有些事情会逼着你直起腰杆，作出决断，承担责任，改变现状。一旦你站起来勇敢地直面改革时，你就将发现身边已经站着支持你的人，等着支持你曾躲避过的那些努力。“真知源自实践”，这就是吉姆·海霍斯特的座右铭。
第二章 必须弄清的几个问题
有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。
第1节 是什么使工作变得复杂
当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。
除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最大的局限已经不是想像力受阻，而是我们在组织、了解、联系一切需要注意的事物等方面的低能，我们并没有使事情简化。
◆是什么使工作变得如此复杂
使工作变得复杂的原因不是外部因素，公司内外人员共同创造了复杂的来源。我总觉得向人们诉说工作的复杂性简直就是白痴行为，因为我们每一个人都深深地体会到了这一点。事实上，人们总是忙得没有时间去注意周围，也没有时间去思考一些对改进我们的工作有效的东西。因此，紧急的事情总是代替了重要的事情。你认为导致复杂的因素是什么呢？是变化的速度还是强度？是技术还是你的竞争对手？
“新经济”不仅把工作从制造产品转向作出选择，同时也改变了这种选择的影响。决定不但更多更快，每个决定之间也相互联系、环环相扣；成功比以往更依赖于你的选择和决策方式。除非你了解整个计划、为它投资并把它作为服务客户的指南，否则世上所有的计划书都是一纸空文。
事情到此有了转变，客户需求、竞争、全球市场等外部因素决定变革的方向和步伐；然而使工作复杂的决定因素还是来自内部——我们决策和传递信息的方式。在作出更好的选择日益重要的时候，企业在简单化方面却做得很糟糕。
比尔·詹森经过长达七年的调查，发现导致复杂化的最主要因素是：
变革之间缺乏整合；
目标不明确；
无效沟通；
领导者的知识管理经历。
是什么使工作变得如此复杂？调查显示：
研究概况最受尊敬的公司业绩前75位的公司2509个人中，采访会见955位1997年《财富》排名前25位中的16家企业，在236人中会见了49位1997年《商业周刊》S&P排名的前32位，在306人中会见67人
1变革整合
2目标不明确
3知识管理
4如何与其他团队合作
5作为团队，如何与其他团队合作
6客户需要
7竞争与市场阻力
8领导技巧
9人力资本
9目标不明确
10 培训，不断学习
变革之间缺乏整合
一位高级经理就这个普遍存在的问题和导致复杂化的最大来源发表了意见。“当然，我知道我们所在的行业正在经历巨大变革，然后呢？令人困惑的是公司里没有人就如何变革进行沟通。我们的改革内容与每季度的工作无关，与业绩管理系统没有联系，与补偿设计不一致，与部门目标不匹配，不被培训计划支持……”
工作复杂性的最大来源是，企业期待员工配合默契，但其本身提供的基本结构却支离破碎一家制造厂的流水线工人这样说：“他们希望我们沿着6西格玛的道路通向ISO资格认证。如果他们仅仅使我们下周的培训与去年发起的质量项目有点联系，我们不会服从管理。若是我们的收益分享项目与团队管理方式挂钩，倒真有帮助。”
《财富》200强公司一位负责组织效率的领导说：“补偿结构发生了质的变化，我们有全方位的反馈。每季度都有市区会议；我们把领导和管理者送到领导培训中心和贝可斯河去接受培训；我们定期汇报，起用麦肯锡、德尔塔、ODR和安达信担任顾问。每个单独的努力都很快奏效，但它们之间有什么联系呢？”
事实是，没有组织或个人能够确定如何充分联系今天所有的结构。太多、太快、太复杂了。当整理和联系没有停止的时候，你就不能实现整合。
领导和员工看待挑战的态度截然不同：
经理认为成功的整合是把所有的系统、过程、人员和资本汇集起来的能力，是领导加速组织战略实施，对组织进行监督、控制和协调的工具。
普通员工认为成功的整合是把“作出成功决策所需要的一时一地的信息”汇集起来的能力，是员工们关注个人（而非公司范围）决策的工具。
两种关于整合的观点都是必要的，都具有合理性。如果经理不注重构建框