意，亦根本不想知道，知道了又有什么用！拼命把垃圾往脑里塞，我熬得太多了，这不可能保得住房子，也不可能留得住茱迪。而且，那些哗啦哗啦的长篇大论，什么环链上的环，谬误之处太明显了，连三岁小孩也看得出是华而不实的东西。“我很乐意。”费沙笑容满面。他当然乐意了，怎么不乐意呢？他已是讲座教授。我肯定，他在去年的休学年，除了从大学得到丰厚薪金外，亦从优尼公司赚到一份厚酬。费沙一本正经地说：“TOC 的生产应用专题，是从聚焦五步骤（five focusing steps）引申出来的。”他站起来，走向白板。“第一步，大家可能还记得，是找出制约因素所在。”他写上“一、找出”几个大字。“假设你找出了制约因素，即瓶颈，然后下一个……”他那么自以为是，我实在受不了，我打断他的话说：“够了，省掉那些垃圾，现实点吧。”我挑战他，“在现实环境中，制约因素不止一个，别告诉我其中一个工作站（work senter）的工作量会比其他的重，在数学上可能会，但实际上的区别根本微不足道。”我不理会韦逊和采莲脸上惊讶的神色，继续说：“甚至在你的环链比喻中，这点也很清楚，理论上有一个环是最弱的，但实际上呢？在一条真正的环链中，次弱跟最弱的环其实差不多，只不过是很轻微地强了一丁儿，你的理论根据全都是站不住脚的。”我必须如实地评价他的理论，我不再做好好先生了，在我还呆在学术界的为数不多的日子里，就要放胆畅所欲言，是垃圾，我便骂它垃圾。费沙的回应令我的血压暴升，他撑着他的“学者风度”，竟敢厚面皮地说：“这是一个很有趣的问题。”有趣？放屁！我揭穿了他，他是知道的。如果所料，他马上掩饰，以花哨的数学混淆视听。我几乎什么都听不进，他似乎在喃喃说什么当你用线性规律（linear programming）去解决方程式，然后做敏感度分析，你会发觉，一个系统有两个制约因素，只会导致解决方案不稳定云云。韦逊开始投到我这一方来，他问：“费沙，你能不用数学方法去解答李查德的问题吗？”“当然可以。”他说。我把身子向前倾，挑战他：“且看看吧。”我绝不容许他以一些空洞兼似是而非的话蒙混过关，这种花招我自己也耍得够多了，一下子就能看穿这种骗子。费沙在白板左角画了一行圆圈（图 15…1），说：“圆圈代表不同的工作站，物料由左方流向右方。”
“假设我们想尽量利用这个工作站，令它的使用率达到百分之百。”他在中央的一个圆圈画上大大的“X”符号。“前面的工作站必须不停地供应足够物料给它，否则这目的将难以达到。”“不要忘记，在现实环境中，机器不一定能畅顺运行。”我说，试图确保费沙不能像写论文时那样，套用一些脱离
现实的虚构例子。“亦不要假设运作一直很有规律，工人可能放慢手脚、工具可能会坏、物料的流动可能出现混乱，你永远不能准确预知，你只知道这些事情是会发生的。”费沙向我微笑：“正是这样。”他的反应好像我是在帮他似的。“在李查德描述得如此生动的实际操作环境中，我们要怎样做，才能保证 X机经常有足够的物料让他不停运作呢？”“在它面前放置足够物料。”韦逊帮他一把。“好主意。”费沙说，然后在那个 X圈前面画了一个小山，代表一堆物料。“现在，正如李查德刚才说的，墨菲突袭我们了，上游一个工作站出现麻烦，令流向 X 机的物料停下来，但不用担心，根据韦逊的提议，X 机前面还有一堆物料，它仍然可以保持百分之百不停地运作。”我喜欢这个表述，清楚简单，费沙很快便要认错了，我认为我们随意要多少个瓶颈都不是问题，代价只不过是多了一点儿库存罢了，我决不容忍他胡来，以库存的成本作为借口，硬说瓶颈不能超过一个，绝不。“好，进展不错。”他微笑。“但这时，会有什么事情无可避免地发生呢？流向 X 机的物料停顿下来了，X 机靠着堆物料，得以继续工作，这个物料堆必然会变得愈来愈小。”费沙顿一顿，转向我问：“大家是否同意，墨菲不会甘心只出击一次？迟早又有一台负责供应物料的机器（feedingmachine）会停下来？”虽然我看得出他想把讨论引向哪个方向，我倒必须同意。“如果是这样，这堆物料会逐渐被消耗掉，我们可以任由它消耗殆尽吗？”我拒绝回答，我讨厌人提出无聊的问题，更讨厌他们自问自答，而费沙正是这样，他说：“如果我们容许物料堆消耗尽，那么墨菲下一次突袭负责物料供应的机器时，X 机便喂不饱，再也不能百分之百时间工作。如果我们不想物料堆耗尽，当供应物料的机器修好，物料流动恢复正常后，我们必须做什么？”“尽快补充 X 机前的物料堆。”韦逊也加入物料的问答游戏。费沙神气十足地说：“但是，为了达到这个目的，供应物料的机器除了要按正常速度供应 X 机外，还要抢在墨菲再次出击之前，迅速重建物料堆，换言之……”他望着我。“换言之，每台机器的产能都必须比 X 机多。”他回到自己的座位，说，“结论就是，就算只有一个资源是我们向百分之百尽可能用的，所有供应物料给它的工作站都必须比他有更多的产能，墨菲不是好惹的，负责物料供应的机器只有有限的时间去重新建立物料堆，因此必须有多一点产能。”我瞪着白板，费沙的表述竟然如此简练确切，我简直找不到瑕疵，如果他是对的，我便必须接受相关的聚焦五步骤了。那又怎样？有什么不对斤？我听到韦逊在背后问：“供应物料的机器需要有多少额外产能？”费沙回答：“那要是故障的严重和频密程度，当然还有你会容许多少物料堆在 X 机面前。”我知道是什么不对劲了，自从我听到聚焦五步骤这个名词，已意识到它就是揭开项目管理之谜的钥匙，我曾试图掌握它，但现在云柏妍以项目管理这条题目要我证明自己值得转入永久职系，我才不会自降地位，陪她玩她的游戏，我早已自我证明了，所有专业评审委员会都认可了我。韦逊和费沙都站在白板前，写上一些方程式。但如果我能够在她的游戏中击败她呢？看来根本不可能。为什么我会认定自己解决不了项目的问题？“李查德。”采莲拍拍我的手臂，“我必须学会这门东西，可以让费沙继续吧？”我冷冷地瞧了她一眼。她说：“我还有两小时便要授课了，你在浪费我们的时间。”她是那么问我，我比她更急于要学懂这门东西啊！“你为什么针对我？”我说。她不理会我，回头转向他们说：“那么，第一个步骤是‘找出’。费沙、韦逊，我们继续好吗？”我说：“接着的步骤是‘挖尽’和‘迁就’，然后是‘松绑’和‘回头’，很简单，我的问题是，怎样把它转化成有效的后勤方案，一些实用的东西？”韦逊返回座位，费沙把白板擦干净，然后写上余下的四个步骤。他写完，回过头来，半严肃半挖苦地问我：“我可以打个比喻吗？”“当然可以。”他转向白板，在所有圆圈上都加上腿和鼻子（图 15…2），说：“现在视他们为一队士兵，正在出操，你们能够看得出这和工厂有什么相似之处吗？”
（呵呵，腿和鼻子忘记画了。）我们看不出来。“第一排士兵踏上的是新路，处理原料，随后的每排士兵依次处理同一段路，直到最后一排士兵交付制成品，而制成品的量就是全队兵所走过的距离。”“现在我懂了。”采莲说，“起初有点儿混淆，因为在工厂里，机器不会到处跑而物料却会，这儿刚巧相反，但我同意，这不碍事。”费沙继续说：“如果地一排士兵拿取原料，而最后一排士兵交付制成品，那么第一排和最后一排之间的距离就是在制品库存（work…in…process inventory）的量，在我们的图解中，库存是清晰可见的。”我对库存不感兴趣，它和项目无关。“完工时间又如何？”我问。“道理一样。”费沙回答说，“生产的完工时间就是从第一个士兵经过一点，直到最后一个士兵经过同一点所需的时间，所以说，第一排士兵和最后一排士兵之间的距离愈长，完工时间就愈长，在制品库存和完工时间是孪生兄弟。”要理解这个比喻不难，我只不过想让他用完工时间来表述，而不用库存。费沙继续解释：“当这队士兵离开军营时，他们之间的距离很近，但走了两英里之后，再看看他们，会发现什么呢？他们分散在整个郊野上。”“完工时间膨胀至穿破屋顶。”我对自己说。“军官会叫停，队伍重新编整，对军队叫停，有效产出必然有损失，我们可以见到，就算‘工厂’这么简单，问题也不少，整体来说，完工时间太长了，而有效产出亦间歇得有所损失。”我开始喜欢费沙的比喻。他转向采莲说：“如果我们以效率来衡量每个士兵，结果会怎样？”这问题很有趣，应该怎样回答呢？采莲采取一个很有系统的答法，慢慢地说：“效率高，意即产量高，在我们的比喻中，那就是走得快一点。”她渐渐加快说话速度：“这正就是我们要求的，我们的士兵们走得快些，我看不出这个做法有什么不对。”我也看不出来。费沙问她：“我们要求每个士兵走快一些？还是全队走快一些？”“两者有什么区别？”“你忘记了我们有瓶颈。”他指向那个画上 X 符号的士兵，“全队前进的速度受制于瓶颈的速度。X 不是排前头的士兵，如果我们鼓励每个人以自己最高速度走，那么队伍便愈来愈散开了，完工时间亦愈来愈长。”对，我们都明白，跌进成本世界的死胡同，实在太容易了。采莲评论说：“这正如你举过的那钢铁厂的例子，以每小时吨数来衡量每个工作站。”“一点不错。”费沙点头，“问题是，以什么做法取而代之？看看这个比喻，它可能给你们一点线索。”我们看看，一点头绪也没有。“怎样才能防止士兵散开？”费沙不气馁。我仍然不知道答案，于是尝试开玩笑：“我们可以用链把所有士兵锁起来。”“那就是装配线。”韦逊跳起来，开始踱步。“装配线上的输送带。”我想了一想。“我不明白。”我承认。“我也不明白。”韦逊说，然后坐下来。费沙在那些怪模怪样的士兵之间画上一串串的链，问：“链有什么作用？”“看看瓶颈前面那个士兵，理论上他走得比瓶颈快，所以他们之间的链扯得很紧，现在这个士兵再也不能以自己正常速度前进，由于链的约束，他只能以瓶颈的速度走，队伍不会散开了。韦逊是对的，我们的装配线上就用上这些链，输送带上有限的空间，作用就和链一样，请看一看。”“假设装配线上一个工作站速度比下一个快，他们之间的输送带上堆放得物料就会愈来愈多，即链拉得愈来愈紧，如果输送带满了，那个较快的工作站便再也不能以正常速度运作，而被逼以疏松带上空间出现的快慢来调节自己的快慢，换言之，以下游工作站的速度来生产。”费沙说。“及时生产系统（Just…In…Time）亦用上这个概念。”韦逊慢慢地说，“及时生产系统不用输送带，而用标准容器，工
作站之间可以出现多少个标准容器是有规定的，概念完全一样。”“对。”费沙同意，“而我们都知道装配线和及时生产系统是多么有效，用了这些方法，完工时间远比传统方法短。”“那么，这些方法的精髓何在？”他继续问，“为什么那么有效？”然后他自己回答：“他们做的只是为每两个工作站之间可以容许多少物料设一个上限，上限一到，上游生产那堆物料的工作站便禁止以百分之百的速度运作。”我明白了，但仍然有件事情困扰着我。“停一停。”我要求他，“让我整理一下脑子里的想法，否则我没办法将生产理论用于项目管理上，不好意思。”“慢慢来吧。”“让我告诉你，是什么困扰着我。”我停一停，然后说，“在讨论会中，你表述了一个用途广泛的程序，即聚焦五步骤，如果我的理解正确，你宣称并证明了的聚焦五步骤不但有帮助，而且还是必须依从的。”“对。”韦训代费沙回答。“对我来说，‘必须’是指如不照办，好成绩便不会来。”我卡住了，无法指出问题是什么，韦逊代我说：“现在，我们眼前，例如装配线和及时生产系统等方法，明显是行得通的，那就是说：要么他们是依从了聚焦五步骤，要么五步骤是一派胡言。”谢谢你，韦逊，现在我知道怎样继续了，我说：“很明显，装配线和及时生产系统都没有依从聚焦五步骤，他们不但没有首先找出瓶颈，甚至根本不考虑瓶颈存在与否�