。
很快，安排下去的促销活动有了结果，两个重点城市的产品日销售量平均提升了２０倍左右。以家乐福为例，扣除１０００元的进场费、６００元的促销人员工资和另外的部分提成，我公司仍有近１０％的利润。而且前提是，我们没有得到经销商任何的费用支持。沸腾的市场中似乎闪现了一道亮光。但我知道，这只是治标不治本的方法，这个品牌的命运注定将要历尽磨难、注定要在生死边缘挣扎！
现在另外一件困难摆在眼前，该产品没有预先投入，完全是自己进行滚雪球式的发展。而前面积累的一点费用在处理过期产品时已经消耗殆尽，加上重新启动各种促销活动，上人员、进新卖场等，缺口很大。怎么办？贷款！向公司贷款！
我决定抛开销售部的意见向公司高层直言进谏。因为我相信：公司老总既然有听真话的胸怀，也一定有分辨真假的眼光。
我的报告内容就是很朴素的几点，是我所看到的市场真相：
真相一：产品不能卖好的主要原因，首先在于销售的管理体制。这个高效率的按量考核的机制仅仅有利于成熟品牌或大销量品牌。它的副作用将是扼杀所有的新产品和区域性品牌，也就是说真正的凶手是公司的销售人员。他们主动放弃了这些对完成其销售任务几乎没有任何贡献的品牌，然后巧妙地伪装起来，用价格高、有破损等种种原因进行解释。我个人判断，这个问题以前是被多年的高速发展掩盖起来了。但是随着市场日渐成熟，竞争日趋激烈，尤其是新产品大量上市，潜藏的问题终于爆发。强大而高效的销售考评机制逼迫所有的销售人员必须舍弃弱小的品牌，甚至有的办事处公然说：我们办事处坚决剔除一切老弱病残。天哪！新品牌哪有刚上市就强大的呢？
真相二：我公司历史上形成的多品牌战略有过无限的辉煌和成功。但是，现在以发展的眼光来看，我们还有必要存在２０多个品牌吗？有些小品牌简直就是在苟延残喘，白白地消耗资源。为什么几个ＯＥＭ的品牌不能整合一下呢？而且这么多的品牌分到办事处，精明的销售人员一定会进行舍弃，小品牌必亡。我们一定要透过美丽的面纱来看市场的真面目。
真相三：福利和团购市场的成功要素组成是，６０％的产品知名度＋４０％的回扣才能启动。而我公司在产品没有任何知名度的前提下，很难打开福利和团购市场。所以，当初销售部会同市场部共同制定的福利策略被证明是完全错误的，大量的报纸广告费用化为灰烬。而这正是一位做了近１０年福利的销售副经理的大力推荐。
真相四：后来的促销方法之所以非常有效果（日销量提升２０～３０倍，真正进入良性循环）。原因有三：一是在原始的、没有竞争的市场上，由于没有任何厂家做市场推广活动，使我公司唱起了独角戏，终端促销活动的倍增效果也就分外明显。二是进行产品试用和促销人员讲解，使产品同时达到了建立产品知名度、增加试用率和美誉度的目的，对于新产品打开市场特别有效。三是选用３０岁左右的已婚妇女，她们有生活经验，很能说服打动３０～５０岁的女性购买者。因为这种产品的购买者恰好正是已婚的、有生活经验的女性，容易产生强烈的共鸣。
真相五：产品价格是其余同类产品的３～４倍。难道真的是贵了吗？答案——否。因为在没有竞争对手的市场里，价格没有对照。这时的价格一定要保证市场开拓的足够利润，不用担心消费者不买，只要将价值有效地传递给消费者，消费者自然会产生购买欲望。活动前后２０～３０倍的月销售增长量的事实就是无可辩驳的例证。
震荡
当时提出的几条建议是：
１。反对销售部的改革方案——分公司新产品考核按总考核１０％换算，建议实行新品牌提成制，直接与月收入挂钩；
２。新品牌或高价品牌的费用审批权划归市场部，成熟后可以考虑将常规促销的项目交由销售分公司管理（这一点也是销售部激烈反对的条款之一）；
３。放弃滚雪球式的发展策略，请公司重新审批预算，可以实行公司内部贷款制；
４。进行整个市场范围内的诊断性市场调研，做诊断性的研究。
这个小小的品牌在整个集团公司引起了巨大的变革和激烈的动荡。我们来看一下它直接或间接造成的结果：
一是直接成为原品牌负责人离职的重要导火索；
二是销售部副经理的审批权被剥夺，全部转移给市场部；
三是两个ＯＥＭ的品牌合二为一，成为全集团品牌整合试点；
四是全集团开始重新检视集团内多品牌的战略，其中有一周是８大集团公司的老总开会，重新划分品牌利益，说服地方诸侯服从大局，舍弃几个鸡肋品牌；
五是一些其他的人事变动和一系列连锁反应。
花鼓小包装面粉激起的浪涛渐渐平息，公司里多了一些新面孔，多了一些妥协或折衷的新产物，多了一些激进或变革的活力。通过这个案例我们看到，为什么有的问题暴露得如此晚？为什么很多问题最后的解决结果总是妥协或折衷？为什么一些显而易见的真相会被掩盖？
这些问题可以留给我们慢慢地去思索！
其实，任何公司都是由无数问题组成的，而任何公司也是在不断解决问题的过程中获得前进的。有问题不怕，关键是问题出现后公司是如何应对的。让我感到欣喜的是，我公司作为行业的垄断巨头，作为业绩优良的外资企业，作为大型的集团公司，不沉溺于过去的辉煌，不禁锢于现实的羁绊，能够正视自我，勇于刮骨疗毒，这是非常难能可贵的，也是公司能够远远领先于竞争对手的优秀品质之一。我相信，能够战胜自己的人是真正的强者，同样，能够战胜自身的企业也才是真正强大的企业。
第20节贪大求全：三九不归路
２００４年５月１６日，国资委党委书记李毅中在三九集团宣布，掌舵三九集团近２０年的赵新先因９８亿元的债务问题被正式免去三九集团所有的职务——党委书记、总裁、董事长。同时，由原中国通用技术集团常务董事、副总经理孙晓民担任三九集团党委书记、总裁。分析人士认为，赵新先的罢免与三九集团高额的债务纠纷有关。从此，三九集团作为医药的旗舰品牌，结果了赵新先时代。
１９８５年，赵新先带着几名大学生，从南方医院脱离出来，创办了南方药厂。到１９９１年底，三九的销售收入达６。３９亿元，利税近亿元。
截至２００３年底，三九集团及其下属公司欠银行９８亿元。２００４年，三九医药一季度主营业务收入及净利润均同比下降近２１８％。在银行、市场与企业业绩的多重打压下，集团总裁赵新先无奈“下课”。
近２０年的打拼，似水流年之间，目睹着一个“国企”的兴衰史，从它那曾经耀眼的辉煌看过去，三九，败在哪里？
当爱立信、阿尔卡特等国际巨头纷纷剥离新业务回归主营业务的时候，三九逆时代大潮而上，几乎是剥离了主营业务，于是——
三九集团上演多元化经营完全攻略（失利指数：★★★★★）
九集团以南方制药厂为核心，医药的制造和销售一直是三九的优势，三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸先后成为品牌产品，正是这些名牌产品使三九名声远扬，从而确立了三九品牌的名牌地位。１９９５年底，“９９９”品牌价值已达３４。１７亿元人民币。
南方制药厂１９８７年创利税１７８万元，１９９１年增加到９８００万元，１９９４年增加到４。６亿元。但到１９９５年，它的利税已降为４。３８亿元，虽然是由于受到宏观环境的影响，但不可否认多元化经营分散了南方制药厂的精力和资源。
从１９９１年到１９９６年底，三九集团已参股控股了许多相关产业的企业，包括医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业等，初步形成八大产业并举的局面。
靠大规模的并购，三九集团在资本经营上取得辉煌的业绩，但这种多元化经营逐渐弱化了它的核心能力并弱化了它的核心竞争优势。
三九集团从１９９１年开始实施多元化经营，通过收购、控股先后兼并了数十家企业，经营领域迅速拓宽，形成了医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业等八大产业并举的格局，总资产亦由１９９１年的１６亿元迅速膨胀为１９９６年的７０余亿元，５年间增长了４倍多，实现了资本扩张的目的。但是，面对众多企业的加盟及经营领域的拓展，而这些企业所在的行业又缺乏关联性，三九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业，不得不调出大量资金、人才，致使三九不能集中精力加强医药行业的经营，不能及时进行新产品的开发研制和生产。任何产品都有生命周期，如果不能及时有效进行产品的更新换代，随着其他企业的进入，势必对其形成威胁，从而使其核心竞争能力逐渐丧失。从１９９７年开始，三九渐渐感到经营吃紧，效益下降，不得不放慢扩张的节奏。
事实上，在赵新先最拿手的资本运营上，从一开始就出现了超越企业三经营边界的多元化扩张综合症，“三九汽车”、“三九农业”、“三九洗涤剂”等行业发展都出现了巨大的失误和损失。
对于壮大了的三九集团为什么不好好做好主业，却是四出扩张，外界普遍不能理解。赵新先对此的解释是，三九集团并不够大，它现在还是个儿童。赵举例说，截至２００１年底，三九集团的总资产是１８６个亿，销售收入８０个亿。但它的市场规模只有全球制药工业第一名的３％，美国第一名的５％。
在这一思维方式下，三九集团继续扩张，且横跨汽车、旅游、房地产等多种行业。但体重越大，摔下来时跌得也就越痛。如在郑州少林汽车一项上的投资损失就有约６０００万元，在太原洗衣粉厂投资损失也有约７０００万元。最后赵新先在接受有关媒体采访时不得不承认，三九集团并购的医药企业成功率是７０％，而非医药企业成功率只有５０％。
５０％的并购成功率意味着什么？有一半的钱打了水漂！军人出身的赵新先就像那位只知道推进的巴顿将军一样，将他的三九带上了一条盲目扩张的不归路。
２０世纪７０年代，美国经济学家提出多元化战略是经济效率最低的战略选择，美国的大型企业也从８０年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率，不少企业因此付出了沉重代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳等一大批企业则以良好的经营业绩和经营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。
动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动上，可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立标准为潜在的行业进入者设置障碍，可以提高企业的应变和快速反应能力，降低风险，缩短时间和节省投资；最重要的作用是可以充分利用外部供应商的投资、规模效益、创新和专业能力。而在运用核心竞争优势的前提下，适当进行战略性收购，兼并一些相关企业，可以在合理安排资源，实现优势互补等方面使企业在获得最大效益的同时，得到健康发展。
但是，有一个最根本的矛盾是，怎样处理好主营业务和新增业务的关系。像三九这样丢了西瓜捡了芝麻的，其多元化的触角越长，就越是将自己拖向失败的深渊。
全美国的制药厂总共才有３０多家，而我国却有３０００多家。当本土医药企业应该在资源整合上进行理性思考的时候，“旗舰”三九却走着一条事与愿违的路——
三九集团丧失理性的企业扩张（失利指数：★★★★）
企业做大，然后做强，这个思路的科学性目前大家还在探讨。而在这里最关键的问题是，如果这种做大和做强是以“盲目”为特征，其结果怎样？
１９９２年，三九集团的前身南方药厂与正在中国急剧扩张的泰国正大集团合资组成三九正大药业有限公司。此次合资及其后的股权交易，让正处于资本原始积累期的企业一下子拥有了近９０００万美元的巨资，这使得赵新先至今仍回味无穷。“开了一回资本运作魔力的眼”的赵新先开始在资本市场上四处出击。
三九真正开始发迹始于１９９５年购并雅安制药厂。当时中药针剂市场潜力巨大，但是独立开发中药针剂