你明白他的话了吗？这不仅仅是乐观的看法，这是不把挫折当失败，而仅仅是当作还没有实现目标的一种态度。
如果你有爱迪生的这种态度，你就不会把工作中遇到挫折的人视为失败者了，而只会把他们当作还未实现目标的人。我想那就是慈爱的双亲看待子女的方式，有了这个态度，就能与那些变相考验我们耐心的人一起工作。就如同要求父母拥有那种难以置信的成熟感一样，在工作中对待那些还没有实现目标的人也要有耐心。我认为经理们拥有的这种成熟感使他们有资格领导问题员工；与之相反，缺乏这种成熟感的人就不能胜任管理者的工作。
心理学的研究表明，我们更容易低估而不是高估别人。我们看到别人的缺点多于优点，我们总是求全责备。因为他们并不完美，我们没能鼓励他们成为他们本可能成就的样子。某种程度上，上述事实说明我们也是苛刻地看待自己，对自己的错误评价也损害了我们发现他人优点的能力。
第一部分：反败为胜生活是个万花筒
管理者另一个常见的错误是把员工看作是一成不变的——“所见即所得”。然而，即便是失败者也非固定不变的。我们就像个万花筒：当你换个角度观察，一个全新的人就会闪现眼前。我们25岁时与我们18岁时不一样。我们到40岁时也不会和30岁时是同样的人。人的潜质有大有小，但是我们绝对不可能知晓。我们不能度量一个人的潜质。谁会料到电影《君子红颜》里的明星会成为美利坚总统呢？译者注：美国喜剧电影《君子红颜》，1951年出品，男主角罗纳德·里根后来成为美国总统。
作为经理，我们会有许多业绩上的压力——生产力、财务赢利、客户服务，用来处理人际关系和管理上的时间似乎所剩无几。但是研究证明，真正高效的领导者花费在关心员工成长进步上的时间远多于花费在工作本身上的时间。他们认为，管理就是“通过别人做成事”。
无效率的经理们注重做成事但没有领会前半句——“通过别人”。这样的经理才是工作中真正的失败者。他们的工作应该是设立高标准，让员工们去达到标准从而做出出色表现。
被遗弃的部落
请允许我讲述最后一个故事。这是我亲眼所见绝对真实的故事。在我的学生时代，我曾在一家生产课桌椅的教学仪器厂里做暑假短工。我被分配到的部门是一个“被遗弃的部落”。这么称呼是因为我们这里有比公司中其他任何地方都要多的不合格员工。之所以出现这种状况全是因为主管麦克·杰森向厂里的其他部门经理做了一个不变的承诺。承诺的内容大致是：“若你带不了某些笨蛋并准备认定他是失败者，请你把那家伙派给我。若我不能帮助他有所进步，我会帮你解雇他，以便解决你的麻烦。”好吧，就如你想像的，经理们串通起来在他们的办公室里谋划着要调动人了！这个被遗弃的部落成了丢东西的垃圾场（我急着要补充的是，我被分到这个部门只是因为我是个暑假短工）。
一天中午，我藏在大包装箱后面吃午饭。只有新近来到这个部门的那个家伙在这里，他嚼着口香糖，神情傲慢，穿着摩托牛仔装，胡子拉碴，走路还有点毛病。他除了没把香烟卷放在袖筒里外，活像个卡通人物。
麦克·杰森走了进来。他大约五英尺五英寸高，也差不多一样宽。他太胖了！当他穿过双开门的时候，屋里的气压都变了。麦克视力不太好，作为海军的退役老兵，他没有大学学历。事实上若你以貌取人的话，你不会认为这人有什么本事。但是麦克·杰森却是我所见过的最了不起的领导之一。
麦克走过来迎接那个新来的不合格者。他将如何对待那个家伙呢？聊聊乐观的期望、不错的培训，还是麦克与他建立融洽私人关系的愿望？错了，麦克走到他面前，一句话没说，只是张开他那宽阔的手臂，一把抓住他的皮质衣领，真的把他从地上慢慢举了起来。这个可怜的家伙被悬在空中，这时麦克说：“每个人都告诉我应该把你开除。但我不打算那样做，因为那样对我来说太容易了。你想进步吗？你想成为男子汉吗？你想做些事吗？”
好吧，这不是个灰姑娘的传奇。然而，走路的毛病还是那样，但问题确实解决了。
这个故事有个有趣的花絮：“被遗弃的部落”原来是嘲弄和讽刺的标志，但现在成了一种骄傲。你看，我们的产量超过厂里其他所有部门。“被遗弃的部落”的绰号成了荣誉的象征，被员工写在他们的午餐盒上引以为豪。
第一部分：反败为胜本章小结
问题员工是完全可以开导的。对于你的不懈努力，他们肯定会有所触动。他们能学习，也愿意有所改变。他们能从坚强、称职又能激发前进的领导者那里看见他们的未来。但是正如那些帮助名人成功的伟大教师一样，管理者们必须有独到的眼光、致力于发展的责任感和尝试新鲜事物的勇气。
这本书为你提供了数百种特别的建议、策略、技巧以及工具。这些东西是非常有用的。但是仅凭这些东西本身还不能让你做到反败为胜。真正能够反败为胜、扭转乾坤的只能是你自己。你要担当起这个责任！
你能使每个人成功吗？不太可能。对于那些扶不起的阿斗，这本书也会告诉你如何摆脱他们。但你的确是可以令许多人走上成功之路的，而且或许其中会出现十分伟大的人物——这就是在你的引导下反败为胜的人！
第二部分：谁是问题员工定义问题员工
几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。
当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。
定义问题员工
什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。
什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。
另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工：
□ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。
□ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。
□ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。
□ 有太多业余爱好的员工。
□ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。
□ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。
□ 桀骜不驯和野心勃勃的人。
单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。
一项调查发现，经理们报告的问题中，有4％至11％有规律地集中在有下述问题的员工身上：
□ 严重的性格障碍、感情问题。
□ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。
□ 迟到或旷工。
若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33％至51％。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw…Hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。
就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90％的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。
在一个员工援助项目中，我们发现上面提到的各类型问题所占比率大约是：
□ 约45％的人有酗酒问题。
□ 约25％的人有心理健康或精神压力过大的问题。
□ 13％的人正经受家庭危机。
□ 约7％的人滥用毒品或其他麻醉品。
□ 最后10％的人遭遇多种问题如法律官司、财务危机等。
这些比率在不同国家会不一样，并且需要强调的是，统计上述比率依据的样本是那些问题已经严重到一定程度并被纳入员工援助项目的员工。尽管如此，这个比率反映的员工问题的基本状态和分布情况会对我们很有帮助。
我认为强调在任何时候我们都要应付这些占员工比例10％的问题员工，这对于认识问题员工会有益处。一项研究表明，在任何时候都有差不多20％至25％的员工会被问题员工打搅得心烦意乱。 莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw…Hill）出版公司，1985年，第330页。这个数字定得略微有些高，是因为问题员工的群体是循环变化的，当有些员工变成问题员工时，而有些问题员工则改邪归正（或是压根儿离开了公司！）。在不同的工作环境中，由于从事的工作类型不同，受问题员工干扰的员工数量也会不同，诸如公司宽容和合作的氛围也是影响问题员工人数的因素。因此，比率会有一些小小的波动，但是底线是：绝大多数经理都会遇到少数员工带来的麻烦，并且这一系列麻烦将会是主管们最难对付的。
当经理们要求列出其中最困难的管理任务时——意料之中的，我确信——他们会把解雇无所作为的员工列为最困难的事。在讨论中最常被提到的第二项困难的任务是训诫员工，第三项是进行表现评估。还有另外一些困难的任务，但是我们觉得有意思的是，这三个管理工作中最富挑战性的任务全都围绕着如何管理问题员工这个中心问题。你如何开展评估表现和训诫？当这两个手段都不奏效时，你又如何解雇不合格者？对付问题员工是最困难、也是最痛苦的管理工作。
第二部分：谁是问题员工缩小定义范围
上面我讲到，在任何时候问题员工总会占到员工总人数的10％左右。若要把问题的范围说得更精确一点，那么这个比率就不对了。这个10％里，大约一半的人是顽抗到底、极难挽救的家伙，而另一半人则是可以挽救的、能够改邪归正或者是在帮助下能达到工作要求的。在某些情况下，那些改邪归正的人成为了公司里的英雄，真正的有卓越成就的能者，同时他们也为其他员工树立了榜样。在其他情况下，他们仅仅能够达到公司的基本工作要求。剩下的5％或者少于5％的人顽固不化，似乎没有人能打开他们的心扉。本书将帮助你挽救那些可挽救的5％，再告诉你几个对付那些顽固不化的另外5％的新点子。
我认为，在一开始你必须认识到你不可能挽救每个人。就如一位经理所言：“既然耶稣基督有犹大，华盛顿有本尼迪克特·阿诺德，我想上帝也至少会给你安排一个这种人。”译者注：本尼迪克特·阿诺德（Benedict Arnold）是美国革命家和军事家，1780年8月30日与英国人达成秘密协议将纽约州的西点要塞出卖给英方，阴谋挫败以后逃亡英国。你并不是与每个人都能沟通。
我的母亲曾说：“有些人的心灵就如混凝土——混沌一块又凝固不化。”你将去对付一些根深蒂固，也许是积习难改的恶习。那些员工的妻子们在过去的20年中一直在克服同样的恶习，批评指责这样的恶习，督促自己的丈夫改掉这样的恶习。她们没能做到，而你能否做到也值得怀疑。那些员工自己可能也曾真诚地希望改邪归正，而且付出了努力，但也没有成功。我们必须提醒你认清这样一个事实：有些人我们根本无法与之沟通，他们就应该从公司里清除出去。我们将在第12章讨论如何使用这最后的手段。
重 要 区 分
区分问题员工和有问题的员工。艰难困