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危机过后，大多数企业比较容易想到的善后工作是总结经验教训、重塑形象等，但还有少数的企业却是在危机之中发现契机、实现发展。安迪·格鲁夫曾是Inter公司的CEO，他的一句名言是：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。”如果能把危机转变成一次发展机遇，确实是一件令人骄傲的事。一般的企业能够渡过危机便已感到万幸，能够通过危机补上缺漏就已很不错，很少有企业想到借危机发展。然而一个优秀的企业越是在危机时刻，越是能体现综合实力和整体素质，能够很好地解决危机反而让公众增加好感。而且越是优秀的企业，越是利用疏漏做文章，本来是因为某种缺陷让公众怀疑、排斥，企业却能加大该方面的力度，反而让公众相信企业这方面的能力值得信赖。并且在危机发生的过程中，可能会意外地发现一些机遇，成为企业发展之机。
事后完善包括完善疏漏环节、完善危机管理、完善企业，能从危机中有所收获，才算真正地处理好危机。百年企业并不是因为一帆风顺而健康成长，相反，是经历无数挫折后才茁壮成长。正是在一次次危机后不断总结，百年企业才积累了应对危机的丰富经验，才能在危机面前应对自如，甚至变劣势为优势，最后反败为胜。
1999年6月初，比利时120人因喝了受污染的可口可乐出现头疼、恶心等食物中毒症状。比利时卫生部当晚告诫国民不要饮用可口可乐公司的所有产品，并且宣布禁止销售可口可乐公司的产品。与此同时，法国也有80多人因饮用可口可乐中毒，法国卫生部和商业部门在15日做出撤出500万罐装和听装可口可乐饮料的决定。事发不久，卢森堡、荷兰也发现受污染的可口可乐，两国当即下令撤下所有可口可乐公司的产品。6月16日，韩国食品与药品管理局下令抽查国内的所有可口可乐产品，全球对可口可乐的产品产生巨大恐慌。
公司总部得知产品气味不好并引起不良反应后，近一个星期时间内竟认为这对公众健康没有任何危险，没有启动危机管理方案。公司仅在公司网站上粘贴了一份相关报道，并且报道中有很多难懂的专业词汇。没有一个公司高层管理人出面表示对事件的关心。可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝回收所有产品。比利时和法国分公司的管理层没有做出及时反应，也没有充分参与整个事件的沟通。事件发生之初，可口可乐公司竟对中毒的消费者不闻不问，低调处理，缺乏诚意。比利时卫生部长气愤地说：“我很难相信，作为一家世界著名的大公司在事件发生后竟然拿不出迅速进行处理的措施。”在处理危机方面，可口可乐公司犯下了巨大的错误。
可口可乐公司在得到比利时政府提供的患者初步化验报告后才惊醒，组织专家研究此事，并开始了一系列的活动。可口可乐公司宣布撤回在欧洲市场上的产品，并当众销毁。6月15日，可口可乐宣布发现事件原因，比利时生产的产品受污染，是因为设在比利时安特卫普的可口可乐生产厂家在装灌200毫升瓶装可口可乐时使用了“坏的二氧化碳”；法国中毒事件原因是敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成污染。可口可乐公司声称这两起事件互不相干。6月22日，比利时的各大报纸都刊登了艾华士的道歉信和巨幅彩页广告。6月24日，在法国举行记者招待会，艾华士当众大口喝可口可乐，这张照片被全球许多媒体刊登。可口可乐公司向消费者致公开信道歉，并开设专线电话、专门网页，回答消费者的相关问题。事件平息后，可口可乐公司投入巨资开展大规模的宣传活动，其目的都是为了“重振公司声誉”。虽然这次危机暴露了可口可乐公司处理危机迟缓的问题，但是当公司意识到形势严峻后，在后期开展了大量的事后完善工作，最终还是挽回了声誉。
公司此次事件总损失高达13亿万美元。1999年底，公司宣布利润减少了31％，全球裁员5200人。此次危机中，可口可乐公司在处理危机方面存在问题，但是事后完善非常不错，弥补了前期过失，甚至让消费者相信可口可乐的品质更加有保障。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
“经一事，长一智”、“失败乃成功之母”，危机带来的不仅是挫折，还能让企业从中受益。只有经过不断的磨炼，才能增强企业体质，从容面对危机，接受考验。
生存篇平息危机，寻找转机（1）
有人将企业的危机分为两类，一类是“亡羊补牢型”；另一类是“马失前蹄型”。第一类是因为羊圈坏了，没有及时修复造成了羊的丢失，问题出在自身，这种是结构性危机；第二类是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒，问题具有偶然因素，这种是偶发性危机。分析危机性质，有利于企业管理危机。
结构性危机
结构性危机又被称为“亡羊补牢”型危机，其意为：羊虽然跑掉了，但再去修补羊圈还不算晚，可以避免更多的羊丢失。《战国策·楚策四》就写道：“亡羊而补牢，未为迟也。”
结构性危机一般来源于企业内部，是企业很早以前就存在的问题，并通过长时间发展形成。由于问题出在内部，危机有发生的必然性。企业在连续不断的经营过程中，很可能会留下一些弊病，有的弊病是企业知道的，但由于种种原因还来不及根治；有的弊病是企业根本不知道的，直到危机发生还不一定能清楚原因。第一种企业犯有忽视的毛病，认为弊病只要影响不大，就暂时不必费心费力去更正。例如人员管理不严，最初可能是小部分人迟到早退，后来可能发展成相当一部分人任意旷工。在没有出现问题时，仅把其看成员工个人问题，但是可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机。还有像资金周转慢引发财务危机、质检不严造成信誉危机等，引发的原因很可能就是企业疏忽了某种“小毛病”。第二类企业犯有失查的毛病，这类毛病更可怕，根本不知道哪里有问题。产生这类问题的原因主要是企业平时不注意自我检查。这种企业一般容易出现发展不均衡的问题，只将精力集中于某一点，而根本不管其他方面是否跟上。资金缺乏了还再扩张、才能不行还再提拔、技术落后还再扩产……这些都是对自我认识不足，不但难以实现一厢情愿的目标，最终反被任意滋生的问题所累。如果把这两类企业比作司机，那他们在发展道路上飞奔的汽车终有一日会戛然而止。第一种司机明明知道刹车不灵，不去及时修理，还神采奕奕地开到马路上，真有一天遇到突发情况时，才后悔莫及。第二种司机根本不知道刹车被拆，还洋洋得意地一路前行，直到路况紧急，才想起刹车在哪儿。
由于此类危机因企业内部顽疾而起，在企业有一个从量变到质变的过程。危机是一直存在，但是爆发时往往和一些关键事件相联系。比如在重要人事变动、重要贷款到期等企业的关键时间点，特别容易暴露问题。还有在外部环境发生变化时，那些隐藏的危机极有可能显化。但是这类危机的源头在内部，情形变化只是导火线。
解决这类危机的方法主要是预防，因为内部问题可以通过检查及早发现，尽早解决。在日常经营中，应该对企业的各个环节进行检查。可以形成定期检查、定期汇报制度，让企业形成自我监督的习惯，增加员工发现问题、重视问题的意识。同时，还可以配合不定期的抽查，由企业专门的人或部门突然抽查，这是对定期检查、定期汇报制度的监督，避免制度流于形式失去作用，并且突然检查还能提高员工警惕性。日常经营中的检查不仅可以发现问题的萌芽，还能及时发现危机出现的征兆。一般而言，危机总会出现一些征兆，特别是结构性危机更是如此。结构性危机的征兆有很多种，虽然危机的形式、性质有差异，但是都会增加企业经营的困难，所以当企业发现遇到的问题越来越多时，很有可能就是潜在危机已经存在。除平时检查外，还有一种比较有效的防范措施，就是在关键时刻快来之际设立关键检测环节。这种检测的成功率很高，可以根据将发生的关键事件预测会出现哪方面的问题，有的放矢地进行检查。天天防贼是必须的，虽然成功率不高，但必须天天执行；在洪灾出现前防洪更是必要，而且措施具有针对性。所以企业应该将定期检查、不定期抽查、关键点检查相结合，发现一切可能存在的结构性危机，防止滋生蔓延。
因为问题来自于内部，如果此类危机一旦出现，一般很难得在短时间内根本改善。面对现实，解决危机的首要目标应该是如何最大程度地减少损失和负面影响。在这种情况下，要想将危机转变成发展机遇，一般很难实现。补好羊圈不再丢羊就已不错，要想在修羊圈时顺手牵一两只羊进羊圈，显然很有难度。所以解决危机的眼光可以直接集中在解决问题上，想借此发展一类的想法可以暂缓。解决结构性危机，是以平息危机为主。
20世纪的半个世纪中，美国汽车巨头一直傲立全球，美国的通用汽车公司（GM）就是其中最耀眼的一颗明星。但是经过长期的发展后，通用汽车渐渐滋长了一些顽疾，并且一直没有被公司发现和重视。20世纪70年代起，中东石油危机和日本汽车业迅速崛起，成了引发通用汽车危机爆发的导火线。不久，通用汽车出现60多年来的第一次亏损，亏损额高达75亿美元。
日本汽车质量好、节油、价格低，受到市场的欢迎，通用汽车以为只要改进汽车就可化解危机，决定生产新型的小型汽车，并制定了改革生产X型和J型车的计划。但是J型车问世后并没有扭转危机，相反J型车前后耗资达50亿美元没有收益，令公司的流动资金迅速减少到前年的1/5，使公司陷入严峻的财务困境。J型车的失败绝非偶然，与通用汽车长期存在的问题有很大关系。公司为了省钱竟用其他车的外壳代替J型车的车厢而难以改变产品形象，生产线上仍使用原来统一的零件使产品毫无特色，设计上的缺陷导致出厂两个月的J型车出现镀铬脱落等严重质量问题。J型车计划最终惨败，面对败局，罗杰·史密斯悲叹道：“我们时下面临严重危机！我们在外国的进攻下节节败退。我们在产品质量、技术改进、工厂设施，甚至在经营管理方面都赶不上我们的外国竞争者。”
总裁罗杰·史密斯认识到通用汽车的问题主要是生产成本过高。因为通用汽车的流水线自动化程度低、技术落后，学习日本生产出来的小型汽车成本非常高，所以本用来改变困境的小型车难以售出，售出的还被大批退货。为了降低成本，通用汽车走上了合作的道路，最终与丰田公司达成协议，将通用汽车的一个旧工厂改造为新联合汽车制造厂，学习日本的生产方法和管理经验，大大降低了生产成本。
公司在体制上也存在着严重问题，由于很多生产厂都是通过兼并而来，因而小团体意识严重，长期保持生产组织的独立性。通用汽车决心改组，将车体部门进行合并，组建成两个新的生产集团，打破本位主义。焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题，并迅速摆脱危机。平息此次危机后，通用汽车更加重视检查内部问题，后来成长为世界上最大的汽车制造商。
现在通用汽车是世界上规模最大的公司，公司员工超过