大希勒尔揭示了人类动机的复杂性，他问道：“如果我不为自己打算，谁会来为我打算？
如果我只为自己打算，那么我又算是什么呢？”
事实上，由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。
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首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味的利他或一味的牺牲自我，他们
的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。沉静领导之道是一次在无名僻壤的道路上举
行的漫长的、艰难的长跑，而不是在欢呼的人群面前进行的激动人心的冲刺。丽贝卡·奥
尔森的例子说明了在面对挫折和阻碍的时候，耐心与坚持是何等重要。潜在的领导者们需
要从众多动机中汲取力量—不论这动机是高尚的还是平凡的，是有心的还是无意的，是利
他的还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机，而是协调、引
导和控制它们。
其次，能够长期贯彻和持续的领导之道，往往就意味着领导者成为“圈内人”。这给领
导者以机会，让他们能在不少问题上和很长时期内运用其权力和影响力来尽职负责。但是，
人们不可能不知不觉、无意之间就成为圈内人，他们必须要保持警惕，保护他们的恰当位
置，保有对于决策的发言权，从而才能继续他们的领导。换句话说，他们需要有一个健康
的关注自身利益的意识。正如马基雅维里所说：“在社会中没有一席之地的人，连让狗冲
着他叫两声都做不到” 。
传统上的领导故事所描绘的可是很不同的一幅图画。他们强调的是领袖们拥有纯洁的动
机，强调的是他们毫不动摇地献身于伟大的目标和高尚的事业，强调的是他们乐于挑战既
有的制度。往好的方面讲，这些故事鼓舞了人心，指明了方向；往不好的方面说，它们用
煽情的动人话语而不是现实主义的理性观点，来解释人们所有行为的动因。它们还告诉那
些有着混合和复杂动机的人，他们太自私、太矛盾、太迷惑，因此不能成为“真正”的领
袖。
沉静领导之道的哲学则提出了一个全新的观点。它首先承认是领导者的动机几乎往往
是，按尼采（ N i e t z s c h e） 的话来说：“人性的，太人性的”。它还认为沉静型领导
者的成就往往要归功于他们混合的、复杂的动机，而不是由于排除了它们。换句话说，在
外部环境和内心世界里信奉复杂性的人，往往比那些试图粉饰这些难对付的事实的人，更
有可能战胜日常的挑战。
当然，对于思考领导者的动机来说，这不是一条方便的途径，但它给那些面对艰难的现
实抉择的人以非常有价值而又实用的一些道理。为了理解这些道理，我们要仔细分析两个
案例。它们的主角并不是行进在历史舞台上的人或大型公司的领导者。它们讲述的只是试
图在组织中走出自己的路的普通人的故事。他们都遇到了严肃的伦理上的问题，也都成功
地解决了它们—通过承认并利用他们自身混合而复杂的动机。
够好的动机
第一个案例的主人公是艾略特·柯特兹，他是某大型制药公司的一名有经验的销售员。
和公司其他许多销售员一样，他一直在向医生们出售一种治疗抑郁症的新药，这种药开始
一直非常受欢迎。几年以后，这种药没那么好卖了，于是公司开始鼓励这些销售员宣传它
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的其他用途。这个办法是成功的。销售额开始回升，销售员们完成了定额，拿到了红利，
而分公司的主管们得到了提升。惟一的问题是，这次新的销售攻势是违反法律的。
联邦药物法规定，公司不得宣传未经证实的药物用途。柯特兹的公司从不明目张胆地让
其销售员宣传这种药除了治疗抑郁症以外的任何疗效，从这个角度讲，它是遵纪守法的。
然而，在销售会议上，公司发给销售员们相关的信息，用于答复医生们关于这种药在帮助
病人减肥和戒烟方面的疗效的问题。此外，公司还奖励了销售额最高的销售员，尽管他们
显然把药大量出售给减肥中心或戒烟诊所。
柯特兹对这种情况的第一反应就是要把握好分寸。他既不想失去赚钱和提升的机会，也
不愿意违犯法律。于是他决定只有在医生们自己问到那些未经证实的药效，他才予以答复。
如果没人问起这些药效的话，他自己也不会提到它们。
在几个月的时间里，这个策略看上去既颇为实际又合乎道德。柯特兹遵守了自己的原则，
销售额有所提高，而他觉得自己是守法的。但是，一段时间后，他渐渐产生了怀疑，因为
他意识到自己的销售额越来越多地得益于那些未经证实的药效。于是他决定改变策略。他
打算不再回答那些有关未经许可的药效的问题，并且准备去找那些用这种药治疗除了抑郁
症以外疾病的大夫，告诉他们这种药的副作用带来的危险。
而后，他更进了一步，把他的决定和理由告诉了其他几个销售员和他的主管。他的主管
说他以前没注意到给销售员们造成的压力，也没考虑到该药的未经许可的用途的危险性，
他宣称要向他的上司提出这个问题。柯特兹的努力究竟有没有起作用，我们不得而知，因
为食品与药品管理局很快就开展了一项广泛的运动，来制止出售那些药效未经证实的药品。
结果，柯特兹所在的公司和它大多数的竞争者都改变了自己的营销策略。
后来，柯特兹对自己的行为做了这样的解释：
我显然是在做错事，而我没法承担我的行为造成的潜在后果。我的决定一半是由于恐惧。
我害怕发现我销售区内的某个大夫由于使用了大剂量的这种药，致使患者病重甚至死亡。
我也担心如果我被举报违法宣传这种药，公司会做出什么样的反应。如果可怕的事情发
生，公司是不会为我撑腰的。在会议上，他们从来就没有给我们什么笔头上的东西。所有
命令都是通过随随便便的讨论来下达的。我会很容易失去工作，没准会承担法律责任。
按照道德纯洁度的标准来看，柯特兹的表现不尽人意。他的动机显然是混杂的。一方面，
他害怕有人受到伤害，他没有被销售额和年终红利冲昏头脑，承认事情的真相。这都是值
得赞扬的。从他担心会有患者出事这一点上，可以表现出他深切的伦理意识。他不仅仅是
认为他做了错事，而且感觉到了这一点。
但是柯特兹同样希望保护自己免受伤害。换句话说，他更高尚的动机与相对低俗一些的
动机绝对是混杂在一起的。他非常理智地意识到，公司在其相当可疑暧昧的违法行径中非
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常小心地避免了留下证据。看来他也明白如果闹出了丑闻或受到调查，公司的内部核心会
在自我检讨还是归咎于像柯特兹这样的低级销售员之间毫不犹豫地选择后者，而他不愿意
成为这项交易里被出卖的一方。这或许是他把自己的担心告诉上司和同事，并且设法缓解
问题的一部分原因所在。在调查这件事的时候，这些会在一定程度上保护他。
显然，柯特兹的行为的出发点是利他主义和利己主义的结合体。那么，我们可以从这个
简单的、平凡的关于混合型动机的案例中学到什么呢？
不要再玩“找碴儿”游戏了
从这个案例中，我们所学到的第一课，与一种特殊的游戏有关，我们把它叫做“找碴儿”
（G o t c h a） 。这个游戏的基本规则是在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机，看到
善举时一定要联想到恶行。如果有人说：“老查理所有时候都在为无家可归者避难所工作，
他的确值得嘉奖。”你可以回答说：“是的，那是很伟大。但是查理真正的目的不过是做
给上司看，要么就是想躲开他老婆。”
“找碴儿”游戏对历史人物也很管用。如果有人赞扬约翰·肯尼迪或者马丁·路德·金，
一个“找碴儿”游戏的玩家就可以提起他们曾经欺骗过自己的妻子。丘吉尔或许曾经拯救
过英国，不过他酒喝得太多了。心理历史学家们以玩这种游戏为业，把精英们的理想和热
情解释为混乱的个性、扭曲的童年、压抑的愤怒和升华的性欲。
“找碴儿”是个有趣的游戏。它使玩家显得聪明而世故，并且还能让我们自我感觉良好：
通过对所有人进行这种对号入座式的剖析，我们很容易接受或原谅自身的缺点。而“找碴
儿”也是很容易成功的—正因为许多伟大和平凡的人和柯特兹一样，都受到混合的动机的
驱使。
然而“找碴儿”游戏背后的心态是极度不切实际的。它暗示着真正有德之人的行为动机
应毫不搀杂其个人利益。然而事实上，这几乎是不可能的。匿名捐赠或许是这样的一个例
子，而在战争中牺牲生命的士兵或许也能算上一个。但是，大多数时候，我们的动机与柯
特兹的大致相同，恐怕抵挡不了几个回合的“找碴儿”游戏就会败下阵来。
当然，指出柯特兹的动机是混杂的，算不上是一种尖锐的说法。毕竟，若不是受到个人
利益的强烈驱动，他也不会碰到那些问题。柯特兹能成为一个高薪的销售员，负责一个赚
钱的销售区域，工作在一家大型的、结构复杂的、难免带有政治色彩的公司里，不是因为
他是圣方济各（St。 Francis of Assisi）那样的人。他在职业生涯的头几年里，也曾经保持警
惕，完善经验，捕捉机遇，耍点儿别人都在玩的手腕。如果不是非常关心自己利益的话，
没有人能够在“出人头地”的游戏中爬上哪怕是短短的一部分路程。
这就是为什么拿大人物来玩“找碴儿”游戏是如此容易的了。他们能够领导国家、管理
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大企业、指挥政治运动、引导社会变革，绝非偶然。因此，驱动他们的往往是自我意识、
激烈情绪以及其他并非悲天悯人的动机，这一点不足为奇。
对有些人来讲，这个观点是悲观的、偏激的、泄气的，但它准确地反映了古老智慧与现
代科学令人惊讶的交汇。《旧约》圣经和古希腊的悲剧把男男女女们描写成割裂的、复杂
的生物，他们被许许多多的希望和恐惧、欲望和需求引上不同的道路。比较一下这些描述
与认知神经科学的新学科中出现的说法。后者将人类思维描述为一些半依赖性的组件，其
中每一个都担负不同的任务。有些帮助我们直立行走，另一些负责察觉危险，其他的负责
记忆、计划，以及爱。这些组件常常同时工作，相互冲撞。结果使人类的思维成为“一个
充满争论的吵闹的国会” 4。比起古典雕塑的和谐，我们的内心世界更像现代画中那些支离
破碎的图像。
柯特兹的故事给我们上的第一课是在乱糟糟的一堆动机面前保持清醒的重要性。当然，
他的动机是混杂的，这是事实上无法避免并且不足为怪的。重要的不是他非常关心自己的
个人利益，而是他的动机并非完全的自私自利。柯特兹的确关心那些有可能因为那种药物
未经证实的用途受到伤害的人们。他既关心自己也关心他人。柯特兹无法通过“找碴儿”
游戏的考验，他也不是圣人故事里的人物。但他的动机符合了实际的、理性的沉静领导之
道的标准。这个标准关心的不是一个人的动机是否纯粹，或者是否有英雄气概，而是它们
够不够好。
确定你真的在乎
在开始改变世界的艰苦努力之前，即使只是小小不言的尝试，人们也必须确定他们到底
有多在意这件事。关键的问题往往并不在于是非对错。换句话说，道德上的权衡是必要的，
但还远远不够。关键在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决，来坚
持，来承受，并持续下去。
成功的领导者们并不仅仅认为他们应该行动，�