图3－1 标杆管理的不同境界
□连续改进标杆（Continuous Improvement Benchmark）。这是一种注重公司某个环节或某道工序的具体运作，通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，找出达到同行最好的运作方法。它注重质量管理的持续改进。
□业务流程标杆（Process Benchmark）。它是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。
□运营模式标杆（Business Model Benchmark）。它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从战略上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司的运营模式，提高公司战略运作水平。运营模式标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和竞争取胜模式。
运营模式标杆需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳资源整合与运营方式。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
至于非线性创新标杆对企业而言，风险太大，很容易画虎不成反类犬，我们并不提倡。
这一分类方法在企业推广范围各有不同，其程度如图3－2所示。连续改进标杆、业务流程标杆与运营模式标杆不同，最大的差别在于；前者是持续的全体动员及小幅度的过程改善，以至于成果也是渐进式的获得改良；而后者是一种对创新（Innovation）的模仿，往往需要较大笔的投资、由某特定团队负责（或主导），但对绩效改善比较明显，幅度较大，标杆管理的效果也最好。
图3－2 三类标杆涉及企业系统的范围
表3…1列出了这三类标杆的绩效考核与薪酬激励制度的不同。
表3－1 三类不同的战略性绩效标杆
标杆分类 分派责任 标杆指标 衡量绩效 薪酬激励制度
连续改进标杆 责任单位为企业的职能单位或某道工序。以财务结果确认责任。 比较预算与实际财务结果的差异。仅就可控制成本负责。 鼓励个人控制成本以达成预算标准。强调利润分享（profit sharing）促使整个企业财富增加。
业务流程标杆 责任单位为业务流程或工作团队。
以流程的改善、革新及创新来形成价值链而达成企业的财务目标。 以衡量流程的时间、质量及效率为导向。标杆较为动态， 根据新状况及目标而改变。设定最佳实践的标杆，达成终极目标。反映流程的附加价值标准。 业务流程时间最短与及时送达。服务及产品质量提升。成本降低。总成本及单位成本的降低趋势。 多元性酬劳制度及绩效衡量方法，不仅针对个人，而且包括工作团队的红利奖赏。强调利得分享（gain…sharing）可针对特定改善方案的获利加以分享。
运营模式标杆整个企业财务面；流程面；客户面；基础结构面（学习及成长）。
以使命、策略及目标导引绩效的衡量。达成落实企业策略的目的。企业与个人目标吻合。平衡式的绩效衡量，如事后性（例如，获利力）与领先性（例如，员工训练时间数）、客观性（例如，市场占有率）与主观性（例如，员工能力）、财务性（例如，成本减少）与非财务性（例如，客户抱怨次数）、外在性（例如，客户满意和股东报酬）与内在性（例如，流程效率和员工满意）
流程面（例如流程效率）。客户面（例如客户满意度）。学习及成长（例如员工满意及员工技术）。财务面（例如成本趋势）。多元性酬劳制度。强调利润分享。将激励性酬劳按不同比例分配给财务面、客户面、流程面及基础结构面。
通过这样的分类，我们可以清楚分析“邯郸学步”的目标、范围、绩效以及奖励措施，从而系统地导入标杆管理。
第一部分 鞋样第23节 连续改进标杆
美国联合信号公司（Allied Signal Co）有一位叫科拉克的雇员，他负责的小组有六名成员，都是会多种技术的高级技工，他们的产品是飞机发动机用的风扇零件。1996年，科拉克小组的生产率提高了885％。起初，管理专家们听到这个百分比，谁也不相信，可当科拉克向他们介绍了具体的生产数字和改进过程后，专家们不得不为之叹服。
“在此之前，全组每天的产量是一件，而且成员比现在还多。可现在，我们每天能够生产10件。”科拉克说。在这个小组工作的车间墙上贴着一张图表，它精确地画出了从原料、配料到成品的加工程序。以前的程序图长达819米，还不包括要送到别的车间去做特殊加工所需要的流程。而现在整个流程图只有203米。
源于日语的“Kaizen”意指小的、连续的、渐进的改善
科拉克小组之所以能够大幅度提高生产率，是因为他们采取了一种新的管理方式。他们把加工程序分成一个一个细小的环节，减少不必要的环节，并且争取在每个环节上都能做出提高效益的改进，哪怕是极为细小的改进。这样，从整体上他们就大大地提高了加工效率。目前，这家有2000多名员工的公司已将这种方法确定为制度，每年要在各工段进行大约200多次类似调查。
其实，这种提高效益的方法并不是联合信号公司的首创。在企业管理学中，专家们称其为“Kaizen”。这个词是从日语中借用的，它的原意是指传统的日本家务管理原则，大体上有五点：一是去除那些不必去做的事情；二是对关键的事情分轻重缓急做出安排；三是保持工作环境的整洁；四是每天都要做清扫和检查；五是使上述四项程序化，持之以恒。这就是日本现场管理中重要的5S：整理（Seiri）、整顿（Seito）、清扫（Seizo）、清洁（Seimitsu）和素养（Shitsuke）。
对于标杆管理来说，Kaizen这个词的意思已大大延伸。它主要是指要持续、渐进地做细小的改革，以积少成多，达到不断提高效率的目的。如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。其计算方式是：改善值=本年（月）的实际成本—上年（月）的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
在连续改进标杆管理中，Kaizen的方法发挥重要的作用，其步骤如下：〖KH*3/4〗
（1）分析竞争对手成本，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本，分析竞争对手的人工成本及其效率，评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－down analysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。
（2）根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
（3）连续改进这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。通过图3－3所示两个循环之联结，经PDCA的重复运作，Kaizen法可以帮助设定标准，以持续降低无附加价值的成本。
图3－3 Kaizen法在连续改进标杆中的应用
在技术变动加快以及产业竞争全球化的趋势下，制造业厂商需要不断地、连续地改善其产品与工序，服务业也需要精益求精，Kaizen已成为竞争策略的主轴。最早采用这种方法的日本丰田汽车制造厂效果显著，西方企业在20世纪90年代中期开始逐步采用。不少大企业还组成固定的专家小组，由经理人员、工程师、维修工和技工参加，定期对各个工段的加工环节做研究分析。有的还从外面请来企业管理专家或企业所用机器的设计制造者一道参加分析，以做出最佳选择。
连续改进标杆这种新方法体现了企业管理观念的变化，它有两个突出特点。第一，提高效益是一项没有止境的工作。这种新方法注重的是持续和渐进。哈佛大学的管理学专家施瓦茨说：“它的目的并不是要创造一个完美无缺的生产线，而是要使生产线不断完善。”所以，新的管理观念应该是使提高企业生产效率成为一种机制，使各个生产环节能够随着人员、设备、市场等各方面的变化，不断得到改进；第二，企业应该更注重细小的环节，提高效益，见微知著。通常，实施Kaizen调查分析的时间限定在四五天内。美国TBM管理咨询公司的总裁萨莫说，这种方法好就好在，它不会给专家们更多的时间去考虑全面解决问题的方法，而如果想要全面解决问题，就要花费较多的资金和时间；而时间短就会迫使专家们去关注那些以往容易被忽视的小问题，解决这些小问题无需耗费较多财力、物力和时间。专家们因此将这种方法称为“闪电战”。
连续改进的标杆方法与“小组协作制”有着同样的管理思路，即更注重提高企业的素质。进入20世纪90年代，西方企业不再仅仅把目光盯在降低原料价格或工资等方面，不再过于依靠扩大生产规模来追求效益，而更多地关注如何充分发挥雇员潜能，如何更充分地利用新技术，以提高劳动生产率。美国《幸福》杂志的调查结果就很能说明问题。1996年全球500家最大企业的总收入只比前年增加了0。5％，但利润却增加了25。1％。
第一部分 鞋样第24节 业务流程标杆
20世纪80年代施乐公司所倡导的标杆管理，核心就围绕着业务流程标杆展开。施乐对一系列流程的方方面面都进行了检查：价格、服务质量、生产、营销和配送。
以配送为例，施乐公司与下列公司的操作流程进行了比较：德国杜塞尔多夫3M公司、德国科福特公司、圣斯伯里公司在英国赫特福德郡德地区的仓库、古堡沃尔沃零部件公司还有IBM公司。通过将自己公司的内部流程与几个行业的最成功的公司相比，施乐公司发现了一些重大的不同之处：
（1） 施乐公司在产品库存方面多了一个层级，导致交货速度减慢，成本增加。
（2） 公司的信息流动速度太慢。
（3） 在董事会一级没有物流方面的代表。
（4） 所研究的公司在90％的情况下可以在第一次提货时取到货物，而施乐公司的比率只有83％。
通过经常检查施乐公司所有的内部流程，并不断加以改进，施乐在四年的时间里将客户满意度提高了40％，并创造了一次全球性的管理新思潮，从此人们不再把任何流程当作是神圣不可改变的。一切都可以改进，而且应当经常进行改进。
在这一过程中，施乐公司发现了标杆比较同时引出了一些出乎预料的重大好处：
（1） 它在管理层和员工中提倡一种鼓励创新和建设性批评的态度。
（2） 它能够提高人们对于某些流程的实际成本的意识。
（3） 它让工作小组来参与设计自己所从事工作的最佳管理方式，发现最有效率的工作方式，从而鼓励了团队工作的精神。
（4） 在施乐公司第一次开展竞争性标杆比较的最后一个阶段，公司获得了著名的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（MBNQA），后来在1992年又获得了欧洲质量奖。他们的收益有以下几点：在整体质量方面，产品缺陷率下降了78％，计划外的维修减少了40％，服务反应时间提高了27％。
业务流程标杆意味着并不仅限于借鉴一个企业或一个行业，可以在所有其他行业中寻找最佳实践。与连续改进的标杆不同，通过汲取其他行业的经验，业务流程标杆可以帮助企业创造性地解决问题，使企业更具灵活性、更易于变化，更便于适应各种不同的商业环境。施乐的标杆管理能够极大地提升管理能力，原因就在于此。
上个世纪90年代，众多美国公司认识到：企业的使命就是为客户创造价值，价值的实质是解决客户问题的方法、措施和手段。能为客户提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的