蟠蟾哂谛幸灯骄剑焕笸仍龀�27。63％，更是14家重点企业中惟一利润正增长的企业。就是这家企业，十多年来一直保持高速增长，这在起起落落的中国汽车业实属奇迹。
这家企业就是安徽的江淮汽车集团。人们在总结江淮汽车董事长左延安及整个江淮汽车的思维模式及行事风格时称，江淮人善于在各种矛盾中寻求一种平衡。
这个平衡，实际上就是中庸之道。
左延安欣赏日本丰田公司奉行的中庸之道。而这个发源于中国的哲学思想，也被左延安充分运用到了企业管理中。中庸之道就是平衡。左延安称自己不赶时髦，更不会做秀，而是走中间道路，避免极左和极右造成管理成本的增加。
比如说，制度管理很重要，但是会给人以压力，一旦压力撤除，极易复原。那么是不是就应该更强调人本管理？江淮一直强调人本管理，但是他们也认为，人的觉悟是有限的，需要逐步提升。因此公司要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡。
再比如，刚性与塑性的平衡。强制员工的行为被称为“刚性变形”，但是一旦不用刚性的外力，员工的行为就可能会反弹。用不断的教育和培训，将企业倡导的行为准则内化成为一种习惯，就是所谓“塑性变形”，它不会出现反弹。这两者间也要有个平衡。
通过精神和物质手段奖励的正激励与对不良行为进行批评与惩罚的负激励的平衡，还有适度的竞争与合作的平衡等，江淮的管理就在这些平衡点中探寻着自己的管理之道。
除了具体的管理之外，我们探询江淮近年的发展，不难发现：不论是战略、产品，还是销售，无不渗透着这种平衡之道。因为平衡之道，中道，已经成为左延安和江淮的思维。
《中庸》中说“中也者，天下之大本也”，道出了中庸之道的实质。中庸之道根本上就是管理者对“度”的把握，这里包括大与小、多与少、长与短、进与退、快与慢、刚与柔、宽与严等等。“过”与“不及”都是弊端，都会带来不好的结果，那么我们就应“执中”，从而在阴阳两端之中得到整体的和谐。有了企业的整体和谐状态，企业才会有可持续的发展潜力，才会如江河一般，博大安详而流行不息。
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*浩大无尽之道
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为什么大家会折服于水？因为水有自己的“品牌优势”。这种优势，源自于水的长久流动机制——流水不腐。水的流动循环周而复始，无论如何变化，永不消失自我。水在流动过程中吐故纳新、新陈代谢，才能保持活力之源，才能“无尽”。
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高与低（1）
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老子说水“居善地，心善渊”。就是说，水总是随遇而安，居于不争之地；容纳人所不能容纳的东西而博大深沉。
孔子说水“浅者流行，深者不测，似智”。就是说，水在浅处流行不止，在深处则不可测度，好像具备高深的智慧。
我们喜欢用“像一面镜子”来形容平静的水面。“静水照大千”，水静，大千世界的景象都映在水面上。但如果水有微澜，甚至有波涛乃至大浪的时候，就什么都照不见了。那么审视一下我们自己，为什么很难做到心如止水、心平如镜呢？
一位哲人谈到，东方修行人的所谓“修行”，实际上就是改变自己错误的想法、说法和做法。修行的方法很多，但本质就是“戒”、“定”、“慧”。戒，是追求内心把欲望放下；之后，内心面对任何的境界、任何的诱惑都能够洞若观火，保持平静；定而生慧，心清净之后，智慧就会生起。
大水出自深山，自高而下，方能洞察未来的方向，最后在低处成就大江大河之势。
孙子兵法云：“无所不备则无所不察。”“备”什么？心平如镜的心态，如水一般高瞻远瞩的洞察力和低首下心的顺应能力，这样，则对事物的明察可待矣。
美国管理学大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
足够高，还要足够低，是一种境界。不易做，但不得不做。因为，这种境界，决定了企业发展的正确方向和持续发展的可能性。
鸭蛋与IT的关联是一件有趣的事情。
张瑞敏说，海尔总是试图看得远些、再远些，总是不断调整着策略为可能出现的变化做准备，而许多企业失败的原因则在于他们试图一劳永逸，让表面的红火掩盖了急需解决的许多问题，所以当战略转折点出现时，他们没有做好准备，所以垮掉了。
2001年元旦过后，我在青岛采访海尔时曾与张瑞敏有过一次长谈。当时；名牌家电企业接连预告亏损。作为家电龙头的青岛海尔董事长张瑞敏对此也毫不讳言；并提出企业要认真处理好“问题管理”与“危机管理”的关系；使大家对海尔有了更深的了解。
张瑞敏当时就谈到，现在出现的（亏损）情况；绝不是今天才存在的问题；在没有出现危机之前；就应该将其解决于萌芽之中；做好“问题管理”。否则；只能等到危机出现之后才进行应对；也就是被动的“危机管理”，出现决策失误的概率会极大。
张瑞敏当时还举了一个例子。他曾拜访一位家电企业的领导人，正巧，那位领导人接了部属的一个电话，说是竞争对手降价了，请示他怎么做？这位领导人问对手降多少，下属说100元。结果，他想了也就是二三十秒，就命令说，他们降多少，我们也降多少。这时候，对这个领导人而言，他的心态已经无法做到水平如镜，而是波澜起伏了。所以，市场的客观情况反映到他的“心镜”上，已经变形，已经不是真相，想要决策正确，很难。
张瑞敏通过家电业的“价格战”和“出口创汇”对决策管理作了进一步诠释。他认为；企业进行价格战；尽管声称“让利不让市场”；但实际上因为库存压力；降价根本解决不了问题。企业要研究用户为什么不买你的产品。海尔公司一直坚持不打价格战；而是通过科技手段开发更好的产品满足用户——海尔打的是“价值战”。
当时，一般企业出口的立足点是出口创汇；只要能卖出去就行；而不管自己的产品是怎么卖出去的；并且低价销售又常常被诉倾销。谈到这个问题时，张瑞敏指出；海尔公司的宗旨明确为“出口创牌”；满足境外当地用户的要求；实行本土化品牌；因此海尔赢得了用户；产品出口每年翻一番。他说，如果每天都能发现问题；并着手解决；最终肯定能预防危机。据了解；海尔除了技术和品牌等优势外；从1999年年中开始了流程再造；也就是建立从接订单的信息流到采购、制造、销售、资金的物流、商流。在这样的流程中；海尔是先有订单再有采购、制造；即使在仓库存放的产品也都有订单；这也解决了困扰家电类企业的两大难题：存货与应收账款。
又是五年多过去了，今天的家电市场因无序竞争更是寒气逼人。但是只有过剩的产品；没有过剩的市场。能够满足用户需求的能力是海尔追求的核心竞争力。尽管海尔也会面临各种挑战与压力，但张瑞敏领导的海尔在家电市场总能透出“独钓寒江雪”的自信与从容。
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高与低（2）
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决策，需要高与低的洞察眼光。足够高，才能对市场有充分的认识和比较，为自己选择正确的位置，张瑞敏即是如此；足够低，才能通过细节见微知著，从独特的角度确定自己的发展方向，这时我们就不能不谈到施振荣。
台湾“IT教父”施振荣在童年的时候，经常帮他的妈妈在店里卖货。店里同时出售鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，大约只有10％的利润，并且容易变质，如果不能及时卖出就会坏掉，造成损失；文具的利润就比较高了，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具又不会变质，一时卖不出去也没有什么损失。看起来，卖文具比卖鸭蛋好。但实际上，按施振荣讲述的经验来说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时一年半载都卖不掉，不但造成库存，还积压成本，即使最后卖掉，产生的利润已经早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，结果，实际获利高于同行业的其他企业。
从生活细节中见微知著，感悟商道，正是施振荣的高明之处。其实，许多成功的商业领袖都是得益于出色的洞察力。戴尔在谈到成功经验时曾说过，戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，我们愿意从不同的角度看待事物，也是很重要的因素。
宁高宁说：太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。
当1929年华尔街股市崩溃前，一个街边擦鞋童替洛克菲勒擦鞋时，给他说了一个炒卖股票的所谓秘密消息。当时，洛克菲勒敏锐地察觉到，当擦鞋童亦参与股票市场时，便可能是应该离场的时候。他随即将股票兑现，此举令他得以保存财富。
日本的本田宗一郎被现代工业界盛赞为“亨利？福特以来惟一的、最杰出、最成功的机械工程企业家”。他创立了本田公司。现在全世界大约每80辆轿车中，就有一辆是本田牌轿车。虽然在本田公司的发展历程中也曾出现过风险和磨难，但是本田宗一郎的远见始终为公司的成功奠定着坚实的基础。
在本田公司成立前的1934年，已经拥有修配厂的宗一郎突然向职工提出要求，放弃汽修业务，转行生产汽车零配件。宗一郎经过详细的市场调查，发现汽修业的竞争愈来愈激烈，但零配件供应却日益紧缺。于是，目光敏锐的他大胆地提出了调整方向，这为以后的发展打下了良好的基础。
真正令本田公司扬名天下的，是本田的摩托车。第二次世界大战以后，陆军通信设备上的微型发动机都废弃了，堆在仓库里。宗一郎廉价买来了发动机，安装到了自行车上，因为当时交通混乱，人们都渴望拥有属于自己的便捷交通工具，而又买不起汽车，所以这种机动车自然受到了大家的青睐。经过一段时间的发展，本田宗一郎做出了自己生产发动机的决定。1948年9月，他正式组建了“本田技术研究工业总公司”并担任社长。随后，他“以速度寄托自己的理想”，试制出第一辆新车“理想号”，实现了从自行车到摩托车的一次质的飞跃，本田大发展的序幕由此揭开。但是，富有远见的本田宗一郎并未把眼光局限在摩托车上，而把汽车确定为最终目标。历经数载，1965年，本田赛车终于在欧洲赛程获得了冠军，日本的汽车制造技术跨入了世界先进行列。
在本田公司由摩托车转向汽车制造业的过程中，本田宗一郎曾依靠其过人的胆识和远见突然提出经营战略的转变。那是在二十世纪七十年代初，当时本田摩托车正在美国畅销走红时，而他却突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。公司许多人对此迷惑不解，极力反对，因为东南亚的经济刚刚起步，对于生活水平较低的东南亚人民来说，摩托车还属于高档消费品，因而市场前景不容乐观。本田宗一郎则用一份详尽的调研报告支持了自己的倡议：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动，便损失惨重，而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”果然，在一年之后，美国的经济状况急转直下，许多公司因为产品积压而全面崩溃，由于本田公司已经提前实施了“东南亚经营战略”，非但未遭受损失，摩托车在东南亚的销售额反而创下了最高记录。
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高与低（3）
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1973年，本田宗一郎的另一项决定震惊了整个世界。刚刚66岁的他选择了退休，把位置留给了年轻人。而且，这个接班人跟本田宗一郎没有任何的亲属关系，只是一名普通的技术专家。我们不知道倘若他把自己的事业和本田公司托付给亲属会如何，但是可以肯定的是，他的远见必能在相当程度上保证本田公司再续辉煌。
“太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。”宁�