掌握的资源有限，就要敢于突破，通过各种资源渠道来积极获取，在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。面对一连串令人激动的战略调整的组合拳，左延安解释起个中原因时却颇为平静：“这又是一个系统思考的结果。”
事实上，每个项目上马时，左延安都顶着极大的压力。1995年上轻卡时，大家不理解，底盘做得好好的，为什么要上轻卡？2000年上瑞风时，别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水，大家又不理解。2006年公司又要进入乘用车市场，大家更是不理解。而每一个时期，如果左延安都缺乏勇气而犹豫不决，那么江淮大约至今还在慢车道上缓慢地爬行呢。
和很多成功企业家一样，左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力，足以将一个企业淹没。可左延安对内对外的情况了然于胸，从容淡定，使自己在“履冰”之时多了几分把握。
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勇者不疑（2）
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轻卡和瑞风的“反经济周期运作”，就是左延安自己的心得。当大家都赶一个潮流，都认为是必然趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候；而当大家都不看好一个市场的时候，恰恰也是它最有利的进入时机。他认为，2005年至2006年乘用车市场低迷，以及部分原材料降价，成本相对较低，这个时候进入市场，就是合适的时间做合适的事。这也是把握了发展的节奏和成本之间的平衡。
丁磊说，人总有跌倒的时候，即使跌倒，也要记得抓把沙子握在手里。
同样是做汽车产业，民营企业要做的话几乎没有可能，因为汽车生产的政策规范是非常严格的。可是在浙江，恰恰就出现了这么一位“汽车狂人”，他就是吉利集团董事长李书福。
李书福素有“冒险王”之称，他的勇气和魄力在中国商界也是比较少见的。在装饰材料和摩托车制造业取得了丰厚的利润后，他就想，作为国民经济“三驾马车”之一的汽车业应该大有文章可做，因为市场上还没有老百姓买得起的小轿车呢。于是，他萌发出造轿车的梦想。但是他的想法遭到周围所有人的反对。李书福却坚定地说，“造汽车没有什么神秘的，无非就是四个轮子加一个方向盘再加一个发动机。世界汽车工业已经形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可以买到技术、买来零配件，请到人，设计出好的产品。我心已决，哪怕倾家荡产，头破血流，我也要干！”
他跑到省里找到相关的管理部门，提出生产汽车的要求，毫无疑问被主管官员否决。他不死心，又问，如果不让搞汽车，可不可以搞汽车实验？这位官员想了很久，然后回答：搞研究还是可以的。虽然没有得到主管部门的许可，李书福还是在临海市征地850亩，打着制造摩托车的幌子，筹建吉利豪情汽车工业园区。别人都说他是在赌命，如果最终拿不到汽车生产许可，他数亿元的投资就打了水漂了。
随后，李书福多次跑到北京，求见主管部门的各级负责人，陈述他的汽车梦想。他说，请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业做轿车梦，几十亿的投资我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家担风险，请国家给我们一次失败的机会！
当然，国家政策并不会因为一个人的梦想哪怕是合理的梦想而随意改变。后来，到处碰壁的李书福学会了“曲线救国”，与某部委下属的四川一家濒临倒闭的小客车生产企业成功合作，对方以目录、生产权、部分设备等折价入股，吉利投资1400万元，双方共同成立四川吉利波音汽车制造公司，终于拿到了小客车、面包车的生产权。
1998年底，李书福的汽车梦开始实现，第一辆两厢“吉利豪情”轿车顺利下线。他把“吉利豪情”定价在4。79万元，成为当时中国最便宜的电喷车。良好的性价比，获得了广大家庭轿车购买者的青睐，市场旺盛的需求趋势开始明显。2000年，李书福在宁波投资七亿多元，征地1000亩，建立了吉利美日工业园，与此前建立的临海基地共同形成两大汽车生产基地，初步形成了年产20万辆汽车的生产能力。
2001年11月9日，吉利的JL6360轻型客车，在国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品《公告》上终于榜上有名。2001年12月26日，国家经贸委发布了第7批车辆生产企业及产品《公告》，吉利的HQ6360、MR6370和三厢式轿车MR7130又名列其中，实现了从生产两厢轻型客车到生产三厢轿车的跨越。吉利成为中国惟一一家获得轿车生产资格的民营企业。准确地说，这时，李书福的汽车梦才真正实现。
像李书福这样有勇气、有魄力的浙商，在浙江并不少见。但勇者不疑的意识在一个地区成为集体意识，却很值得玩味。这个地区就是温州。
1999年，东北某省政府组织干部到温州学习，温州的一位领导介绍温州商人的经验时，谈到温州商人用集装箱“包围”处于北约炮火之下的前南斯拉夫的一段经历。
他说，北约入侵前南斯拉夫以后，战事频仍，前南斯拉夫周边地区的气氛也十分紧张。那时，北约用飞机大炮包围了前南斯拉夫，我们温州的商人用大批的集装箱包围了前南斯拉夫。集装箱里是什么？是大量的轻工产品和食品。因为温州人知道，战争总有结束的一天，而战争结束后，这个国家最缺乏的就是轻工产品和食品。一般人会想，战争期间会有很多危险。是这样！但等一切都安全了，各国的商人就会蜂拥而至，生意机会也就没有了。我们温州人就是这么想的。结果呢？战争结束后，温州商人的集装箱第一时间进入这个商品奇缺的国家，货物一售而空，利润当然很可观。随后，温州商人立刻撤出，又去找别的生意机会了。都说温州商人是商业天才，大家只看到他们聪明的一面。其实，他们面对商业机会时的勇气和魄力，是他们取得成功的50％的因素。
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勇者不疑（3）
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无独有偶，几年后的美伊战争期间，一位温州商人朋友跟我聊天时说起他正计划与朋友去伊拉克寻找商业机会。说实话，我当时大吃一惊，脱口说道：“多危险哪，你们这不是自寻死路吗？”他很奇怪地看着我说：“等战争结束了，就没有太多的商业机会啦。”
后来我明白一个道理，他们去不去并不重要，这种果敢的意识和魄力，才是最重要的。
网易创始人丁磊的思维与温州商人如出一辙。他于1995年从电信局辞职，决意去广州闯一闯。他描述自己的行为时说：“这是我第一次‘开除’自己。人生总有很多机遇，但抓住机遇是要付出代价的，勇敢地迈出第一步，往往是人生的分水岭。”他说，“人总有跌倒的时候，即使跌倒，也要记得抓把沙子握在手里。”
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临渊而惧（1）
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大水纵行于天下，勇敢果断，但绝不鲁莽。当有高山阻隔，水不会冲动行事而强行向高山讨路，而是寻找山涧峡谷，顺势穿行。水的明智行为，让我们想到老子的智慧之语：“勇于敢，则杀，勇于不敢，则活。此两者，或利或害。”老子告诉我们，勇敢却蛮干，一定会失败；勇敢而有所畏惧，却能够取得成功。这两种勇，有的得利，有的受害。我们如何选择，应该是不言而喻的事情。
孔老夫子的学生子路有一次问孔子，如果老师带领三军打仗，在这么多弟子当中，您会选谁同去？子路当然希望老师选自己同去。但孔子却回答道：“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也。必也临事而惧，好谋而成者也。”意思是说，赤手空拳与老虎搏斗，不借助舟船而泅水过河的人，面对死亡没有任何畏惧，我不会带这样的人去。我一定要选面对危难有畏惧之心，善于谋划斟酌而成功的人。孔子自然是批评子路勇猛有余，敬慎不足。
夫子是在教我们大勇，勇中有怯。
张瑞敏说，自己经常是“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。
其实，无论是作为领导人，还是企业员工，勇中有怯，都是至关重要的。勇是敢于承担，勇于负责；而怯呢，则是慎重，敬畏。我们每一个人要承担的工作，都事关他人，事关利害，一个真正的勇者必然要小心谨慎，这是责任感、责任心使然。
“诸葛平生惟谨慎”，是说诸葛亮平生做事非常谨慎。诸葛亮之所以能够做得谨慎，是因为他时刻想到责任，想到自己对刘备的承诺，想到刘备对自己的“托孤”，想到自己作为蜀汉的丞相；如若不慎将对国家带来危害，因此做事才三思而后行。
“得其所利，必虑其所害，乐其所成，必顾其所败。”老子的这句话深具辩证精神。作为企业的决策者也好，作为普通的个人也好，我们都会有面对重大选择的时候。此时，“怯”心要升起来，因为，“勇”只使人看到“利”、看到“成”，而“怯”则使人看到“害”、看到“败”。既要考虑抉择可能带来的益处，更要想到可能带来的弊端。这样的抉择必然是周详的，这样的抉择必然是有准备的、坦然的。这时，胜算自然就高。
张瑞敏在谈到企业重大决策时说，自己经常是“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”。这正是大勇若怯的境界。
我家乡所属的集团公司前董事长因决策不慎，上亿元的投资打了水漂，导致企业巨额亏损。乡镇企业的命运与自己的命运、员工命运和父老乡亲的命运息息相关，不能不慎。新当选的领导人，感到这个官不好当，意识到权力更意味着责任。很多时候，企业顺风顺水，人们常常“勇”有余，“怯”不足。但企业日子不好过的时候，惶恐之心更容易生起。
华为公司的研发能力在业内首屈一指，在国内和海外的市场扩张能力更为业界所称道。2004年，华为的销售额达55。8亿美元。2005年4月18日，华为总裁任正非被美国《时代》周刊评选为年度最有影响力的人物。华为内部网刊登了一份“关于任总被《时代》周刊刊登的几点说明”。邮件是以总裁办的名义发的，据说是出自任正非之手。邮件内容为：一、不是个人智慧，这是团队的力量。二、公司需要安安静静地发展，紧紧聚焦在业务上。《管理优化报》是文责自负、原文照登的报纸。员工可直接投稿批评。员工从爱护公司的角度出发，不要在外界议论公司，不要在同学、朋友和生活的小区里张狂，造成轻浮的印象。《时代》周刊也是一种媒体，与中国的一些媒体一样，读一读，笑一笑就过去了。对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎，还是好好努力工作。
王石在他的著作《道路与梦想》中，曾谈到一个让他“后脊梁浸出冷汗”的经历。
1992年夏天，他到北海市寻找新的房地产投资机会。当时的北海市长计划拨给万科一块40平方公里的土地，让王石兴奋不已。他认为在深圳实现不了的宏伟蓝图，可以在北海大展身手了。他于是请了一位经济学家和一位城市规划专家一起前往北海，商讨规划大计。那位经济学家为王石做了基础设施投入分析：深圳特区目前总共开发了70平方公里的土地，“三通一平”每平方公里需要两三个亿，70平方公里的“三通一平”用去了近200亿元，也就是说地面上什么还没有就用去了200亿元。再看北海这40平方公里的荒地滩涂开发，即使这里的劳力、建筑材料比深圳便宜，每平方公里土地做“三通一平”也得1。5亿元至2亿元，40平方公里就得60亿元至80亿元，如果算上地面上的投资，如厂房、公建、发电厂、水厂等，少说还得80亿元，加起来就得140亿元至160亿元。问题不在投入，更重要的是产出和消费。北海目前的人口不到15万，一年的产值不到10亿元，如何支撑这么大规模的基本建设？
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临渊而惧（2）
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听了专家的开解，王石惊出了一身冷汗：“这一算如醍醐灌顶，40平方公里的土地不能要啊。”王石后来反思，当时自己十分狂热，如果没有专家这一盆冷水浇下来，万科盲目上马，后果将不堪设想。
德隆是“吃着碗里的；看着锅里的”。面对诱惑，“勇”有余，而“怯”不足。
前两天，我的办公室搬家，发现了一本书，崭新的，忘记是谁送的，名字叫《德隆引发的思考》。以为是德隆事件的反思，一看目录，才知道作者思考的是——德隆如何用十几年的时间，发展成为拥有上百亿元资产的跨国集团的成功经验。
一本新书未及翻看，德隆“帝国”却已轰然倒下。望着德隆的残垣断壁，想到它如何