另一个是业绩，它可能奉包括员工在财政、客户关系、员工关
系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略
计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理
法。
174
微笑管理
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每
3
个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧
密的合作伙伴，摩托罗拉称之为
Keyworkpartner，他们彼此之
间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联
系，使考核达到
360度的平衡。
3。避免误区
有些人在工作中的焦点为是客户，而是怎样使自己他的老
板满意。这种情况也会导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一种是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加
入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部在工作
表现前
25名和后
25名的人身上会花很多精力。有时候如果这
个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
4。论功行赏
摩托罗拉年终评估在
1月份进行，个人评估是每季度一次，
部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据
Scorecard
的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升
员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每
年
2~3月份，公司挑选管理精英到总部去考核学习，到
5~6月
份会定下管理人才来。
5。适应变革的薪酬
175
微笑管理
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会
有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国
外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中
牌子中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，
此外，还有年终奖。
摩托罗拉意识到固定工资有好有坏，在
2000年对工资结构
进行了调整，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的
奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，
2001年以一
个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
6。科学调节薪酬
如果员对自己的薪酬不满，可向人力资源部提出来，摩托
罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉
会普调工资。有的员工反映说工资低，人力资源部就通过调查
市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
7。大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总
监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，
员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有
664人，女经理人
数占到经理总数的
23％，而且计划要发展到
40％。摩托罗拉强
有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员
176
微笑管理
可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的工
资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因
为薪酬高，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多
的工资等。摩托罗拉共有
1377名有内部职称的专业人员，分布
在
8个不同的事业单位。
8。情绪可以管理
摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，
填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，
摩托罗拉怎么做才能留住他们？但是有些员工在辞职时由于某
些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离
开后一段时间再问他，那时候他可能已经没有顾虑了，会将自
己真实的原因讲出来。
9。员工意见调查
摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有
100
多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关
系、上下级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来
看员工在摩托罗拉的总体感受。
10。人力资源管理信息化
在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅内摆入着触摸屏式的员工
意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问
题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通
177
微笑管理
过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合
搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯
定个人尊严的
6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完
善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如
婚否、家庭住址、学位的变迁等。
11。多渠道的沟通方式
对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员
工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，
主动找人力资源部谈。
员工遇到不公正待遇，申诉的方式很多。首先可以申诉到
主管那里，或者主管的主管那里。员工可以匿名的方式写信给
人力资源部，也可直接写信总裁，人力资源部和总裁办公室随
时接待员工来访。
12。做好两头人的工作
许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，
摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪
认为，在
100名员工中，前面
25名是好的，后面
25名可能差
一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；
表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的
50人通
过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。
人力资源主管对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，
178
微笑管理
也没有捷径，需要学习。赚的钱可能在某一天会没有，但是学
习的东西会永远有。
179
微笑管理
WEIXIAOGUANLI
第六章没有大棒的纪律
——“把
MISTAKE（差错）
一字分开成
MIS…TAKE。
这时，我们对这个词的
感觉就不一样了。
一部电影要
好几百个‘镜头（TAKE）’。
才能完成呢。”
180
微笑管理
每个人都胡可能犯错，这是上帝告诉我们的真理。在企业
的日常经营中，每个职员都会犯错误，包括管理者自己，犯错
也是不可避免的。但是经常发生的事未必就是应该发生的事。
尝试一下换位思考，假如你是上司所指责的对象呢？
※※※※※※
卢森饭店是一个制度十分完善的企业，管理层几乎对每一个岗位的职
员都有十分严格的监督和惩罚措施。例如他们规定一天当中发出最多“作
废”发票的收银员将会被扣除日薪的
1％，而且还会被通报批评。
※※※※※※
事情的结果可想而知：顾客抱怨收银员的作业速度太慢；
收银员们整天提心吊胆；整个公司士气低落，气氛沉闷，顾客
也丝毫感受不到饭店的热情周到。
是的，正如你认为的，卢森饭店少了点微笑，微笑不仅是
给顾客看的，微笑也是给员工看的。
181
微笑管理
传统的片惩罚手段
60多年了，美国的种种机构都一直在使用一种共同的程序
处理违背机构纪律的行为。这种方法叫做逐步加重处分的纪律，
詹姆斯·R。拉迪克律师在他的《纪律：政策与程序》一书中对
之有十分简明的描述：
传统的方法，常常被叫做逐步加重处分或纠正性的纪律制
度（因为其目的是通过一步一步加重责罚来纠正行为），已发展
成一种相当固定的程式。这种程式包括一系列的步骤，其中一
个或几个步骤可有可无。不过少于三个或多于五个步骤是较罕
见的。最常见的是下列四个步骤：
（1） 某雇员犯一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知
相同的错误如若在某一时间段里再度发生，对他的纪律措施
将加重。
（2） 假如雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，
他就会受到书面警告，这书面警告将纳入某个人档案。该雇
员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再
次受到纪律处分，而且更严厉。
（3） 假如该雇员在某一时间段里又故态复萌，他就会被停职
停薪一段时间，并且将受到最后警告。这一警告直言不讳：
在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将被解雇。
（4） 假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇
182
微笑管理
员就被解雇。
可是，我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。
因为制度达不到最基本的功能：造就工作高效而又纪律严明的
人。某人一旦陷入了这一制度，他就几乎无法幸免。资料数据
清楚地告诉我们：几乎每一个受到口头警告的雇员，接着又会
收到书面警告；几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解
雇。
这不是哪一个人的过错，而是这一制度本身的缺陷。
事实上，对这一问题思考得越多，你会发现因使用惩罚手
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多：
。。管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地，尽管两
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏，
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问
题，而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙胧
混过关。但是闲话很快就会传开，不久人人都知道这个经理是
偏心眼的，做事不一视同仁。
。。因为管理人员即使采取确实是恰当的纪律措施时也常常感
到不自在，他们往往要等到别无选择时才采取行动。这时，因
为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，
此时对待该雇员就比他一有违规行为即可能受到的纪律处分要
严厉得多。而雇员就会合乎逻辑地认为管理人员的严厉反应属
于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视
183
微笑管理
而不见和网开一面的。
。。时间一长，惩罚就失去了力量。人们已对之习以为常，而是，
像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理人员也必须用不
断升级的手段去获得相同的效果。而工作场所的非难、斥责和
“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就
会对之无动于衷了。管理人员的责备和惩戒很快就成都市背景
噪声的一部分。
。。处罚最常引起的后果是让人远远避开。人们总要避开使他们
受到打击的东西。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就
是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触。
。。虽然惩罚的近期效果是立即有所改进，但其长期结果却是灾
难性的。毫无疑问，要减少不想看到的行为次数，最快捷最简
单的方法便是使用某种形式的惩罚手段并使之产生效果。但是
违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副
作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气——这种结
果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得
多。
有时不得不承认这样一个事实：我们的一线管理人员所面
临的是一种几乎无法两全的冲突。一方面，我们要他们当好领
导、老师和教练，另一方面，我们又要他们充当惩罚者。无怪
乎当纪律问题发生时他们的态度会暧昧，裹足不前。
有鉴于此，我想作为一名出色的管理者，有必要了解下面
的两条原则。
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微笑管理
微笑的面对员工的错误
正所谓“金无足赤，人无完人”，每个人都有犯错误的时候。
可是非常不幸的是，我们大部分人都以错误为耻，但生为
凡人，焉能无过？所以问题不在“有没有出错？”而在“出错
时怎样处理？”我要我的学生，把
MISTAKW（差错）一字分
开成
MIS…TAKE，这时，我们对这个字的感觉就不一样了。一
部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成呢，因此，“失误
镜头”（MIS…TAKE）不是耻辱，只是不能用的镜头而已。