松下电器的许多关系企业，都是重建产物。在松下接手之时，这些企业都存在着这样或那样的问题，都需要下一番重建功夫。
而松下电器公司，就确实有这样一些重建高手，百濑结可以算是其中大王。
百濑结１９２４年毕业于东京商科大学，其后在住友银行工作。
１９５０年，升任该行常务经事，文武全才，很为业界称道。
松下幸之助对此人也颇为欣赏，通过和住友的多次商讨，１９５２年百濑到松下兴产公司担任副总经理。
１９５３年，松下受托接管日本胜利唱片公司。
这是一间颇有技术力量，但经营却不怎样的公司，当时几近发不出薪水，负债累累，股东不能派息，更不能分红利。松下本着他一贯的精神接管后，于８月派野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，重建胜利唱片公司。
为胜利重建付出最大努力的，其实主要是百濑结。
百濑结出身于银行，对于财政问题特别敏感。他觉得胜利公司的最大问题就是巨额赤字。
他重建胜利公司的步骤，首先就是设立一个还债计划，实际上也就是一个扭亏计划。他的计划是十年间以公司的正当收入来归还实际债务。他把这个还债的计划向债权人说明，请予谅解。尽管大家对百濑的能力深信不移，但总觉得这计划不现实。只是大家在无望之中，除了默认这个方案外也没有别的办法，只好如此。
百濑的第二项举措是进行生产结构的调整。他走访了公司里的所有单位，尽可能多地找公司里的干部和员工谈话。
经过一番努力，他终于探究出了拯救公司的方法，制订了公司的事业方针，即暂缓留声机唱片生产，研究发掘电子机器，其中尤以音响机器（如电子琴）为优先生产对象。
本着这项方针，他大批注资购置生产音响的设备，调整研究部门的体制，开发新的产品，加强推销力量。
另一项新措施是精神改革。
百濑提出了一个口号：“贡献文化，服务社会，‘胜利'标志，天下共仰！”他号召员工以此为精神风范，以一流的技术能力服务社会大众。此外，他还制定出了规范行为的其他口号，诸如“'胜利'在于技术'，“音声之'胜利’”等。这些，都对员工起到了不小的鼓舞、激励作用。
排除浪费、厉行节俭，也是一项措施。首先从管理上严格起来，大到设备，小到经料、用具以至消耗品，无不彻底加强管理，能节约的地方一定要节约。同时，把有限的资金尽量用在能够赚钱的设备上。百濑在批准资金时，凡是采购研究和机械一类设备的报告书，总是大笔一挥毫不犹豫地批准，其他的则不然。另外，批准报告时有些技术问题不懂或是值得研究，就坐下来研究一番，尽量买便宜的货品。
通过以上的措施，全公司人员共同努力，胜利唱片公司的重建有了很好的成绩。
接管一年多以后，即１９５４年９月，该公司已经改变了慢性亏损以及不能配息的惨经经营状况，恢复了向股东分配红利。
１９５７年６月，一般金融界人士断定的十年不能还债的事，竟以四年三个月的惊人速度实现了，提前了五年半还多。
正是由于这重建的功劳和才干，１９６２年１１月，百濑结被松下提升为日本胜利唱片公司的总经理。
松下先生认为，作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不只要注意赞美的言词，因为那对把事情做到更完善是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，部属为了讨好上司，往往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方不对，或有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才是一位领导者所应具备的素质。
松下不仅是这样认为的，也是这样做的，他经常教育松下的领导们：身为领导者，要想顺利推行某项政策或统御部下，首先应该谦虚地去听取众人的意见，要随时注意部属的善意批评，并且让部属有被重视的感觉。如此，才能上下一心，群策群力，为未来的美好前途而效命。这就等于是无偿地借别人的智慧来完成自己的事业。要知道，一个人的智慧再高，到底比不上一群人讨论的结果。所以不采纳别人意见的领导者，一意孤行，不但容易造成错误，也得不到民心支持。作为领导者，必须冷静客观地分析判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。
骄傲自满，拒人于千里之外，只能满足一时的愚妄式的虚荣，其最后结果，必然使自己走向自己愿望的反面，越来越愚昧从而被社会淘金。
四 慎重选择合作伙伴
松下认为，选择合作伙伴，事前要作过细的调查了解，确认其综合实力，包括其经营理念和工作作风。好的合作者足使双方得到共同发展；否则，只能留下不愉快的结果。
松下电器的成长过程中，有许多合作者。一般来说，这些合作者都对松下电器事业给予了相当的帮助，而且自己也获得了应得的利益。
松下电器创业初期的合作，有时候存在慌不择人的情况，后来则就特别注意合作者的选择了。松下幸之助先生并不是一个随便的人，他的举措大多数是慎重的，尤其是后来，发展壮大的松下电器，选择合作伙伴就尤其谨慎。与菲利浦公司的合作经历，就是如此。
战后不景气结束以后，松下电器走上了正常的路子。又加上朝鲜战争的刺激，生意更加红火。为了谋求进一步的发展，松下决定引进国外的先进技术。缘此，一年内他两度赴欧美考察，寻求合作伙伴。就当时的情况而言，美国的技术相比较来说是先进的，合作的技术转让费也不算高。
但是，松下经过一番审慎的考虑，还是选择了荷兰的菲利浦公司为合作伙伴。
松下如此选择，可以说是有前车之鉴的。
在当时，一些与国外、尤其是美国企业的合作的公司，因为双方了解不够，最后不欢而散，以失败告终。因此，松下坚定地主张寻求合作者，最要紧的是要先考虑对方公司的品格作风，以及考虑对方公司经营者的品质人格。
松下之所以这样去做，其实并不是在找对方的毛病。在与美国公司的合作谈判中，松下感到他们的技术没有问题，指导也不错，价格也合理；但如果是美方的某些方面出了问题，美方表示他们概不负责，就是说，他们觉得只要自己严格履行了合约，就算完成了合作。对于日方的种种境遇，他们既不予以同情，也无义务援助。对于一个法治国家来说，这些做法都是绝对正常的。
荷兰菲利浦公司则不同。虽说他们也不断谋求与外国公司的合作，但绝不轻易草率地签个合约了事。对于松下电器的合作申请，他们表现出相当的审慎，在承诺合作之前，他们要求能够对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做出决定。菲利浦公司是这样解释他们的想法的：我们和世界上４８个国家的公司有着成功的合作，合作就应该成功，使双方都受益。如果贸然合作，就可能不成功，这是我们双方都不愿意看到的。合作就像结婚，当然要细致了解、研讨对象是否合适。
菲利浦公司的这种品格和作风使松下深为感动。正是这种品格、作风，以及其雄厚的技术实力，使松下幸之助在一次次动摇的时候，最终能够下定决心与之合作。而后来的实践表明，菲利浦说到做到，他们甚至不厌其烦地一年三次派人到松下电器考察，一年以后才作出了合作的承诺。
再后来，当然是合作的成功。
松下总结合作的经验时说：合作“必须考虑各种问题，研究对方的品格和作风。
对方是否真正考虑合作方的利益，如果是这样，才去和他们合作。与这样的伙伴合作，就算把事情全部委托给了他们，他们也会好好地照顾我们的。松下认为，技术引进与合作，看起来投资巨大，得不偿失。
其实，这样做的结果等于拥有了一间技术先进的厂家，等于雇用了一家大公司作雇员，这又保必舍不得花钱呢？无论就合作的深入程度来说，还是合作费用的大小、合作的成功系数来说，松下公司与菲利浦公司的合作，都是堪称一流的。
通过与菲利浦公司成功的合作这件事，松下深有感触：一般人对事情的看法，往往容易流于主观，因而不怎么能接受别人的看法。面对某一问题的时候，如果不知如何应付而限于迷惑，那就很可能钻进牛角尖而无法自拔。对此情形，该怎么办呢？最好的办法，是从新的角度来观察、思考问题，以修正经来的看法。这样，就有可能发现从来没有注意到的问题或忽略的地方。此时，你就会眼前一亮，展现出一条崭新的康庄大道来。
松下认为，经营者应勤于思索，不断出新，以动人的计划、不懈的干劲、无比的真诚，去感染别人与自己共同前行，才是经营的高手。
岗田悌藏，是日本干电池制造业的先驱。在没有任何参考数据的情况下，他和太太经过无比艰辛的努力，制造出了干电池。而当时正在经营自行车灯、汽车照明灯的松下，出于生意上的相互利益，和岗田有生意上的往来，是理所当然的。
然而，１９２７年初，松下却向岗田提出了一个令人吃惊的要求：白送一万只干电池，而且是新型的。当时，松下的“炮弹型照明灯”换代，设计了“角型国际照明灯”。
对松下的干电池换代要求，岗田爽快地答应了。可他无论如何也没有料到，松下竟请他免费供给一万只干电池呢。
松下对自己的要求作出了解释：新型的角型照明灯前途很好，与其一个个慢慢卖，不如备齐一万只样品，广泛散发，引起社会影响，所以才提出那样的请求。
听了松下的解释，岗田仍然不太理解。松下进一步解释说：我自己对我的作法非常自信，对于您的一万只免费电池，我将以年订货量２０万只来回报。
岗田有些动心，但对能否卖出２０万只有些怀疑。
松下说，若卖不到这个数字，免费的那一万只货款照收不误。岗田被松下的热忱与执着打动了，最终答应了松下的要求。
松下的一万个样品，并未都寄发出去。当发出大约一千个样本的时候，这种新型照明灯的品质已被社会认可，订购单源源不断，剩下的样品也全都卖了出去。到年底，在８个月内，松下销出的干电池不是２０万只，而是４７万只。
这种结果，使岗田很佩服松下，特意从东京来大阪拜访松下，对松下的业绩深表感谢。在此之前几乎没有拜访过任何客户的岗田专门来访，今松下感到无比快乐。他觉得，这并非一般的成功快乐可以相比的。
松下凭着自己的信念、热诚、干劲，感染了岗田，使他和自己一起投入到一项事业中去。伟大的人物，包括高明的经营者，往往正是用自己的感召力来调动诸多因素集合在自己的周围，共同创业。
松下指出，无论是推销还是延揽业务，都要力争成功，不绝望，不后退。经营者大海般的诚恳、磐石般的毅力，会改变既定的事实，化解对方坚定的意志，达成自我的目的。
松下是说服别人的能手，但有时候也被别人说服，不是被说服干那些自己意愿的事，而是那些自己本来不想干、并且多次回绝的事情。之所以出现这种情况，就在于说服松下的人物，有松下一般的毅力和耐心，有极大的诚恳和热忱。
松下也不得不受到感染。
在松下公司还不很出名的时候，住友银行已经是金融界的巨头。当时与松下公司来往的银行主要是“十五银行”和“六十五银行”。从松下当时的情况来看，没有必要和别的银行新增往来。
可就在此时，一位住友银行的职员却看准了松下公司。
这位行员不知到松下公司去了多少次，可是没有新增银行往来对象意经的松下，总是礼貌地婉拒。
但那位住友分行的职员，似乎十分有耐心，半年后，甚至一年以后，在屡被拒绝的情形下仍然不放弃争取松下成为住友的客户。这样拖下去似无益处，松下决定断然拒绝，让那位行员彻底放弃。松下表白了自己的意思，对方仍像从前一样，对松下的看法表示赞同，同时又分析说为了松�
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