营造市场文化
参与丛林型市场竞争的企业需要不同以往的参与方式和非同以往的企业文化。至关重要的是要运用多个团队，并且这些团队的人员应经过很好的训练和能够融洽地合作（不幸的是，企业通常没有在这方面进行投资）。你将需要对营销人员队伍和销售人员队伍注入新鲜血液：这些人员应该特别擅长于在十分强调客户导向的环境中工作。
解决方案
立刻开始，组织决策必须既要支持猎人型业务单位，又要支持先锋型业务单位，而这两种业务单位应当被分别运营。除非能以开放和自觉的态度对待这两种企业文化和组织结构，否则二者都会受到损害。
但是，单独运作需要耗费资金和管理层的时间。这是一个投资问题，并且应当作为战略问题一个整体将其看做来对待。
对企业来说，通常会分离出正在进入丛林型市场的那些产品的业务单位的一部分或所有职能。典型情况是，制造部门或管理部门会搬到一个新地点。在某些情况下，有必要创建一个拥有自身文化和管理结构的全新组织。
一个猎人型企业的领导人需要对市场、竞争、客户需要和财务问题高度敏感。这些人员通常来自营销领域。然而，在先锋型企业的营销部门中很难找到这类人，因为在大部分时间里，这一部门不会接触到上面所述的那些信息。因此，具备这些必备技巧的人员可能需要从企业外部招募。不幸的是，即使他们对你的成功来说必不可缺，但是一旦他们被雇用了，组织内其他人员通常并不看重他们。
企业最高领导人应当给予这些人以信心和信任，也要给他们指引公司新的战略方向。
对新的猎人型企业来说，本质上它们需要有很强的竞争能力。它们必须要能在营销部门和所有其他部门之间建立一种强大的联系，来支持全面的产品质量和尽可能低的生产成本及运营成本（这根本不是大部分先锋型市场营销人员的工作方式。他们趋向于眼光向外，寻找新客户和扩大客户基础）。
调整问题
实现分离
分离出企业的一部分几乎肯定是不容易的。负责管理这个产品的人员可能需要进行岗位调整和更换。通常这会导致内部摩擦、争斗、辞职和一定规模的士气低落。
你在进行这种分离时，需要在头脑中时时记着要与企业的未来发展相结合。这种变化需要由营销人员来引导，但是也要得到技术人员的强大支持。有必要举行一个仪式，使技术人员放弃对产品的管理，但是绝不能放弃对产品的支持。
迅速行动
在企业感到有必要采取这种行动时，如果不是已经很晚的话，通常此时也没有时间准备了。因此，加速决策和快速推进企业设计过程十分重要。
提供来自高层的战略支持
这种推进必须是公司战略的一部分，这样，公司内部利益相关者就不会认为这是对市场危险的下意识反应。
所有的变革并且，更重要的是，变革的战略动因需要提前与大家进行明白无误的开放式沟通。在变革的每一个环节，坦率的、毫不含糊的沟通（以及也许是有意的反复沟通）都需要有所体现，以便人们能够接受变革和帮助实现变革。
另外，非常可能的是，你的企业将会随着市场的变化而变化，最终大多数产品或全部产品都在不经意间进入了丛林型市场。这些就是惠普公司在20世纪90年代初期所经历的事情。在企业中，这种可能性也需要与企业中的每个人进行明晰的沟通，以便如果真的发生了这种情况，企业人员至少有所准备。
情形2
你是行业中的一份子，而该行业不再主要以新产品为导向了。
公司整个的产品线正在失去它在市场中所把持的技术专利优势，并且正在经历着来自各条战线的全面竞争。现在，你必须在一个变动十分剧烈的市场中保持或者扩大市场份额，这个市场很可能正处于逐步降价的过程中。
你的产品不再被认为是创新性产品。你现在必须要在质量和价格两方面进行竞争。保持连续的改良只能使你在游戏中不会出局，但不会赢得胜利。
关键问题
这里没有回头路。你所在的整个行业正在向丛林型市场挺进，要么你的公司重新设计自身以便在新环境中正常运营，要么放弃这一业务。你和你的企业绝对无法阻止产品向商品同质化方向发展的大趋势，因为这正是全行业的变动方向。如果你想保留你的先锋型企业文化，那么你就需要将注意力集中在非常新的产品上，并且廉价出让或者放弃老的产品线。
如果你决定自己的企业要以猎人型企业的身份参与竞争，你就需要确认：你能否开拓一大块利基市场，从而获得支持连续性产品细分所需要的利润。
苹果公司在这个问题上争论了近10年。最终，在史蒂文？乔布斯（Steven Jobs）重新出山之后，公司发现了一个足够大的利基市场来支持创新，并且能避免其产品变成同质化商品（至少在短时间内如此）。通过聚焦于风格和设计，同时兼顾功能，在这一利基市场中，苹果公司新的麦金托什机（Macintosh）成为了最畅销的个人电脑产品。常见困难
改变心智模式
适合于前沿型企业生存的管理工具和发展战略仍是企业心智模式的一部分，但是，它们和在丛林型市场中所需要的并不是必然一致的。然而，这种心智模式并不容易改变，特别是在（这正是常见情况）管理层完全被新市场业务运营的复杂性所吓倒时。
变为以客户为中心
先锋型企业常常是垂直架构，以便技术部门能够拥有充分自由及引领企业的权力。但是在丛林型市场中，其问题则是如何横向驱动企业，其基础是客户的需求。让技术职能部门放弃对这个新型的、市场驱动性企业的领导权，是很困难的。
从个性化到相互合作
先锋型企业以个性为荣，猎人型企业则以协作为荣。因此，需要进行一次快速的（通常是困难的）转变，由尊重个性和创新的文化转为尊重协作的文化。公司里的每一个人都要进行这种持久性的转变。这种转变需要由高层管理者驱动，并且要求每一个员工都要参与。如果企业没有实现这种转变，尤其是在管理层这一级别上没有转变，企业的运营将会被严重损害。
了解客户所需
一个前沿型企业的设计是为了研发新产品，并且将其投放市场，交给或多或少热烈欢迎这些产品的客户。公司实际上只需要集中注意力让每个人都知道市场中有这个产品。
相反，丛林型市场则需要公司真正理解其客户并满足客户的需要。通常这意味着让产品容易购买、便于拥有和使用简单。因此，在整个组织中，人们必须消除以下想法：他们了解什么对客户来说是最好的。相反，他们应该开始搜集客户真正的需要和需求。
不再适应形势的技术自大
技术人员的傲慢态度必须克服。在许多先锋型企业中有这样一种感觉：产品及其性能是公司最重要的部分。在丛林型市场中，就不再如此了。客户的产品购买决策，基本上完全是基于产品的交付速度、价格或购买便捷性（每个要素的重要性都差不多）。如果你的公司不能完全按照客户的需要提供产品快速提供，价格合理那么他们会直接转向别的厂商。所以，整个企业必须从产品至上转向服务客户。
解决方案
如果你想在丛林型市场获得成功，那么首先你必须重新设计企业流程、结构、管理和文化，以便反映向客户聚焦这一战略。无可否认，这绝对是最高原则。但它是能实现的如果你的企业承诺完成以下工作：
1。 精确地认定你的客户是谁。
2。 发现他们的需要和需求（而不是你认为他们需要什么，或你认为他们应当需要什么）。
3。 十分关注质量、价格和供货。
4。 至少在某一个显著方面，使你的一种产品和产品线与别人的有所区别。
此外，你还需要创建一个新的市场研究和设计部门，它的工作就是不断地评估市场和迅速地调整你的产品和市场营销，以便应对市场的变化理想情况是，领先于竞争对手。你还需要分配重要的资源来创造产品特性和品牌特性，这样，你的产品就能很容易地被识别、更令人喜爱，并且能与竞争对手区别开来。
最后，在仍然满足客户需要的同时，你需要开始不断地密切关注提高效率。这需要创新这是你已经习惯的事。但是现在，对降低成本、提高质量方面创新的关注程度，至少应该和创造新产品及产品细分方面创新的关注程度一样多。为了实现这些，你需要创建跨部门团队来检查所有企业流程。
怎么强调最后这些任务都不过分。如果你忽略了它们，你的利润将会被不断地侵蚀。
是的，这些任务是非常艰巨的。但是在很大程度上，你的企业生存正是依赖于做到这些。
调整问题
在继续为客户提供最好的产品和服务的同时，尽可能地减慢利润恶化状况是非常关键的。这意味着，要密切观察供应链的终端，同时，为供应链的各个环节提供大量的反馈意见。最大的危险就是让企业利润缩减到了破产的地步。
同时，你需要简化企业流程和信息系统，以使它们帮助大家聚焦于满足客户需要，避免将过多的企业资源和注意力花费在与客户无关的方向上。
应根据企业营销功能来配置资源，以便培养（或找到）和开发适当的利基市场。管理者必须把企业提升到一个新的平台来领导这一过程，其方式是创建长期的内部结构来强化这种新的客户导向活动。
重要的是，选择具有正确态度和适当技能的人来领导这些变革。你几乎肯定要从其他的猎人型企业中引进一些关键性人才。
情形3
你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。
当进入一个竞争已经很激烈的市场时，确实非常可能取得成功甚至发展很迅速，但是，只有当你的产品或服务与企业现有能力自然地相互适应时（因此，你的产品开发成本很低），才可能如此。如果企业不具备这种适应性，却试图进入丛林型市场，将是愚蠢的，因为你绝对无法获得企业所需的利润。
成功进入丛林型市场的另一途径是：为你的客户提供异常优质的服务，以至于你可以索取略微高于市场平均水平的产品价格，从而创造能够弥补市场进入成本的利润。这样，就能使你战胜那些来自于前沿型市场、具有先锋型企业文化的公司。
关键问题
首先，你提供的产品必须有既定需求。你不可能负担得起重大市场测试所需的时间和费用。你的企业必须要能迅速地调配资源，来对突然出现的或不断变化的机会做出反应。
如果你的企业已经有了知名品牌，并希望推出一个新产品线进入丛林型市场竞争，那么在打开分销渠道时，你以前在其他市场的声誉如何，可能是一个至关重要的影响因素。
常见困难
既要提高效率，又要提供客户服务
必须小心地确定你所能开发的利基市场，这一点是很重要的。否则，常见的、不可避免的利润蒸发将很快出现。这意味着，你需要非常留心客户的需要，并使企业做出相应调整，就像调整企业以使生产过程非常高效和非常有效一样。
避免知足
在丛林型市场中，完全没有自满的空间，甚至也没有短暂停滞的空间。有时，成功和失败的惟一区别就是是否愿意找出还没有被完全开发的市场。以下行为将会对你的公司有所帮助：提供已经被证明是非常成功的产品和服务即使它们并不适合于企业以前的形象。你可能不得不做出选择：要么坚持提供原来不错的产品线从而走向灭亡，要么增加较新的产品线，从而保持企业的竞争优势。
外部要有竞争力，同时内部还要合作
一个不那么明显的也是有潜在危险的困难是竞争特性本身。由于强烈的竞争驱动是在丛林型市场成功的重要条件，这种竞争驱动可能也会在内部表现出来：员工试图超越他人，相互拆台。这样就导致了大量的内部冲突，大量的时间和精力被浪费在内部争斗中，结果，公司无法迅速汇聚足够的资源，以至于不能恰当地对市场机会或客户需求做出反应。
对产品负责
有时，员工很难对“模仿型”产品非常负责，因为它的发展阶段太短。他们可能（相当正确）认为公司是在享用别人的成果�