爻て谒茉於ㄎ唬浯尾攀亲非笾龋挥貌欢戏碌男挛攀录ヒ恢碌木瘢焕酶叩男挛琶教迤毓饴世椿袢」愀嫘б妗�1。以创新为形象定位。宏基认为，领先的产品、技术与创新的管理模式推出之际是企业形象提升的最重要的契机。因此，宏基建立形象的诉求重点是创新，持之以恒地透过各种有吸引力、有新闻价值的讯息传达同样的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象，“宏基——新鲜的科技，新鲜的产品”。l）光靠高喊创新无法赢得创新的形象，因此，宏基每年以营业额的5％（早期）投入 R＆D，不断以创新产品去塑造创新的形象： 1982年推出“小教授2号”家用电脑，为台湾第一项8位元电脑产品，颇受媒体关注；1986年领先 IBM推出386电脑，突破以往追随 IBM的形象；1992年，宏基推出整合电脑与消费性电子技术，兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑 Acer PAC，美国的8Fortune》称之为焦点产品；1993年《天下》杂志与 Intel举办的“PC十年回顾展”活动中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元个人电脑均获“个人电脑新里程碑奖”；工作站功能， PC价格的 Acer For—mula翻新64位元个人电脑架构，《Far Eastern Economic Review》与《Business Week》分别以“亚洲的王牌”与“领先群伦，超越追随”介绍其成就；1995年9月，宏基推出Aspire多媒体家用电脑更是其形象大幅度提升的契机。墨绿色及深灰色流线型电脑，外型大胆突破，功能领先同级产品，很快吸引国际媒体的注意：美 CNN、Cable、News誉为“为家用电脑重新下定义”，美联社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介绍。2）1992年始，宏基开始渐进式的改造工程，提出三大国际化策略：“速食店模式”、“主从架构”分散式管理、“国际品牌、结合地缘”这一创新的管理模式，从另一方面引起了媒体的关注： 《World Executive’s Digests》称之为第4种国际化模式： 哈佛把宏基列为“企业国际化杰出个案”。《日本电脑》称“将改写明日电脑产业的教《Fortune》称其为“宏基向21世纪的独特国际化策略”。
宏基美国市场受限于知名度，要突破电脑巨人的强势广告，不得不采取大量的广告做法，但在日本及第三世界国家，由于不断翻新的新闻事件使其在新闻媒体的曝光率极高，所产生的正面影响大过广告效益太多。
2。长期耕耘，塑造企业形象惠而不费。1）出版发行《园丁的话》、《0与1科技》、《新电子科技》、《第三波杂志》致力于电脑知识与观念的推广，从接近顾客，教育顾客，培养顾客人手，以扩大市场，经济实惠对宏基其早期的知名度与影响力具有相当的正面效应：2）1982年，在全台21县市举办“小教授2号”巡回展，所到之处，都造成居民赶看最新科技的热潮；3）1986年，举行第一届龙腾科技论文奖。4）1987年，在高雄首创“干台电脑教室”活动，吸引10万人次前往操作；5）举办国际电脑围棋赛、学生电脑夏令营、关系企业经营策略研讨会。
首先产品要不断创新，不能几十年一贯制；提高知名度不一定要靠洗脑式的广告。这两点很值得目前许多面临国际竞争国内化的中国企业借鉴。
二、宏基新形象
1986年宏基提出第二次创业，目标为“建立国际化与自由品牌的实力”，宏基步人又一个发展期。1987年9月宏基果断地将品牌价值已达2千万的“Multi—tech”换成“Acer”放弃行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未来比现在更重要。全世界以“一tech”为名的资讯公司不胜枚举。“Multi—tech”在美国、德国、荷兰等国已被其他外商抢先登记，致使宏基的品牌无法注册，无法推广，更无法变成国际知名品牌。此外，还因名太长太普通，容易混淆，从而损失商机。关于这一点有一个小插曲：1981年，宏基推出“小教授1号”，在世界各地颇获好评，西德的6Chip》电脑杂志特别报道，却把英文名字错写成“Microtec”，正好为扫描器的全友电脑的英文名字，结果是大批订单跑到全友。所以，宏基在加快国际化脚步时，就不得不考虑更换品脾。而在美登记在案的 Multi—tech公司要求宏基放弃这一品牌，愿意给予三、四千万新台币的补偿费，最终促成了这一更换。Acer从几万个名字中脱颖而出。Acer是拉丁字，意为“主动、敏锐、能干、犀利、强劲、灵巧”，简短响亮，没有负面联想的谐音，符合宏基的企业文化，表明在日新月异的电脑业中宏基正是“敏锐、犀利”地把握市场潮流，“积极主动”地向消费者提供最新鲜的产品。此外，Acer还隐含“ACE（王者）”之意，传达了宏基追求世界级品质、信誉的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推广；易记，可以在广告的瞬间就抓住观众，更利于沟通。而且在各种展览、资料及索引中，只要厂商按字母排序，Acer经常名列首位，具有惊鸿一瞥之效。原有的CIS过于复杂，不易识别，因此在更换品牌的同时，宏基建立了新的CIS。一个被切开的钻石图形。钻石隐含有“长久、高贵、优质”，弓型箭头与菱形钻石，代表了步人第二次创业的宏基的新形象——创新与高科技，更与其最初强调的价值感不谋而合。这一CIS的设计理念，来自于中国古代礼器中六器之一“琼”的造型，在 PC平整的立体面上雕刻出几何面与线，使产品表现出宁静内敛、简洁统一的精神，并在产品颜色上以低明度、高明度的科技自来表现科学的意念，传达宏基的特色。
新的品牌、新的CIS，简洁统一，具有中国特色，合法、易记，与宏基的产品形象一致，具有很强的沟通效果。到1994年 ，Acer的品牌价值已达1。8亿美元，成为台湾价值最高的品牌。
三、速度＋弹性：第四种国际化模式
80年代末，电脑产业革命来临：电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑，电脑产业生产由统合模式（Integration Model）趋向分工整合模式（Disintegration Model），电脑业的游戏规则变为“利润低，淘汰快”。一方面没有未雨绸缎，另一方面面临成长的瓶颈，1990年前后，宏基在国际化过程中发生严重亏损，尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误，使公司陷入困境。从1992年，宏基开始再造工程，浴火中重生，有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”：“速食店模式”；“主从架构”分散式管理；“全球品牌、结合地缘”。从经营模式，组织结构，经营理念方面进行了改造，被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。
1．食店模式
“Just in time” and “freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑（消费者最需要的电脑）。在传统的产销模式下，电脑制造商生产系统并船运到海外经销点，这种模式有以下缺陷：（l）在台湾装好电脑并船运到美国，一般需4—5周，再加上台湾、美国两地的库存期，宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商，要花上三个月，积压的资金利息不算，微处理机、硬盘等跌价风险难以估计；（2） PC已逐渐成为一种日用品，不再主要通过电脑专卖店销售，海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味，远在千里之外的生产难以及时做出调整 。（3）经销商不能完全预测顾客的口味（如：微处理器、 I／O能力，硬盘容量等），因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求，造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题，同时经过分析，宏基认为，进入90年代， PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节，而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键，因此，宏基参照麦当劳的做法，采用了速食店的模式：把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件，卖给海外事业单位，在市场当地组装，以确保“just in time” and“freshness”。
从1992年始，宏基决定将主板单独对外拓销。从此，台湾成为中央厨房，各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件（机箱，显示器，电源，散热器，键盘）在台湾、马来西亚制造，集装箱海运到各组装点；跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板，必要时空运到组装点，以确保“just in time”and“freshness”；同时部分组件当地采购，以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式，有效地规避了零组件跌价的风险，并灵活及时地满足各区域市场的实际需求，做到消费者导向。这种模式（速食店模式）使得宏基在掌握关键技术的同时，加快了新产品推出与库存周转速度，存货周转天数由90天下降到45天，大大地提高了竞争力。
此外，宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者，但在改变模式之前，主要是满足内部所需，在新模式下，每一个单项产品都成为和外界竞争的实体，提高了公司的整体竞争力。到1995年，宏基已在全球设置35个组装点，给予线上员工相同的测试程序手册，以确保各地产品品质基本相同。
2“主从架构”，分散式管理
这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学，1992年宏基开始实施“全球品牌，结合地缘”策略之后，每个子公司都成为当地独立运作的个体，为了有效地管理这个松散式组合的集团，宏基将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新，首先实施“主从架构，分散式管理”。与传统的金宇塔式组织机构不同，“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中，各事业单位都是独立决策的“主”，同时又相互支持，是其他事业单位的“从”，例如：明薯电脑独立发展于制造显示器，是“主”的角色，其产品供应全球各地区事业部，又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起，成本低，效率高，弹性大。具体地讲，这种架构有如下优点： （l）打破了组织层级。在金字塔式的组织机构中，子公司仅仅是听命行事的角色，任何决策都要从子公司反映到总部，再从总部下指令到于公司执行，层层命令传达之时，商机已逝 。子公司之间的互动，必须透过母公司，如果还有第3、4层的转投资事业，彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中，每个“主”都是独立决策的个体，第一层“主”所投资的第二、第三层“主”，无须透过上一层“主”，便可直接和其他任何“主”进行互动，而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”，整个组织更富有效率。（2）由最接近顾客的人决策，可敏锐地把握市场需求，因地制宜。在“主从架构”下，各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策，可以更好地实现市场当地化。（3）分散风险，从而降低风险。阶层组织下，资源放在总部，决策由总部做出，因此风险由总部承担。而主从架构下，风险由做出决策的单位承担，不会对整个组织造成大的损伤。全球品牌，结合地缘。这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有：“当地股权过半”，“21 in 21（21世纪有21家联属企业在全球上市）”。注重与经销商的沟通，结合地缘，提升品牌形象，一直是宏基的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大，经销商对风险的考虑也愈来愈多，“结合地缘”双方形成伙伴关系，同担风险，共享利润，可以争取经销商的信任感，同时经销商更了解当地市场，更熟悉门路，因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”，让合作者拥有过半的股权，在共同利益的驱动下，经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外，让合作者持有过半的股权，可以形成地头蛇的优势，挑战强龙；而且，在发展中国家可避免经济侵略的形象，在先进国家则可强化企业文化的说服力较弱，当地化之后，容易招袜杰出人才，为宏基服务。“21 in 21”向全球同仁传达一个讯息：“这个公司迟早是你的”，有了这一概念，速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。现在，宏基的销售据点已遍布全球100多个国家，基本上实现了“全球品牌，结合地缘”。
3。三管齐下，宏基集团更兼速度和弹性 。
Aspire这个从外型到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市，使宏基收益非浅。宏基电脑行销副总经理林绍摸表示：“日本要花一