松下幸之助用人之道 作者:可致一- 第19部分

　　但是，最重要的，还是不要忘记向员工明确指示，为什么公司非要获利不可，让员工彻底的明白获利不但是公司生存的条件，还是员工们生存的条件。有很多公司，尽管知道追求利益，却很少向员工说明为什么公司一定要获利。一些大众传播和评论家，评论企业获利是罪恶，所以，事先为自己公司的员工，彻底地阐释这个观点，是有必要的。

　　日本今天的繁荣，自然是公司获得相当利益的结果。如果大部分的公司都不赚钱，日本早就变成一个贫穷的国家了。正因为公司取得了高额利润，才能缴纳税金，做为互相帮助的资源。而为了社会全体的繁荣，赚钱已是我们重大的责任和义务，这是要向员工们明白表示的一点。

　　依松下先生对利润的见解，他认为“赚不了钱，就是一种犯罪的行为。我们从社会取得天下的资本，集天下的人才，用天下的资源，如果再没有任何成果展现，不但愧对社会，社会也不会原谅你的。”

　　一九四九年时，松下电器公司还未从战败的伤痛中站起来，受到种种限制，无法随心所欲地从事经营活动，但松下先生还是认为，如果无法获得利润，公司就没有存在的价值。赚了钱，公司才能把一半的利润缴交税金，有了税金，国家才能施行教育和公共福利行政。某些工程的经费完全是来自税金。假如大部分的公司都不赚钱的话，日本可能一下子就瘫痪了，国家一切机能也会因此而停止。这些道路都是浅显易懂的。不过，那些在新闻上，被列为前几名的公司，总是被解释为是以不正当的手段获得利润的。

　　用不当的手段获利，或以逃税来隐藏获利的行为，自然是应该揭发的。以正常的经济活动获利的公司虽是好的，不过要是出现了赤字，扰乱了国家社会的秩序，也同样是无法获得原谅的。我们必须把这种观点当作信仰，深植于员工的内心，并且教导他们不论在任何情况下，既然经营企业，就一定要获利，以培育他们对利益的强烈观念。培养企业人才，和学校的教育不同，不是教他们一些知识和颁给学位，就算是把人才培育成功了，而是要实地活用知识，并培养出更多能够实际拥有创造利润能力的“经济人”。这才是松下培育人才的目的。第五，改善工人的劳动条件和福利。松下一直强调经营理念和使命感，因为这一点确是很重要，所以他才不烦其劳地一再强调。有句话说：人不能光靠面包而活，但是，人没有面包就不解生存，这也是事实。

　　不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，比如薪资待遇如何，假日是否比别的公司时间长，或者在卫生福利制度等物质方面，比别的公司优厚，等等。否则，即使再强调使命感，也没有人会听得进去的。

　　当然，人对物质的欲望是无穷的，即使给得再充实，还是无法让人满足。不过，最起码也要不比其它同行业差。

　　物质方面只要有点不充足，那么即使再怎么强调经营理念或使命感，还是没有效果的。毕竟经营理念或使命感，是无法完全取代物质的。

　　人类的欲求，随着一个一个阶段而发展，首先是维持生命所必要的“生理的欲求”，一旦满足了，接着就会有“安全的欲求”，这种欲求满足了的话，又有“社会的欲求”。

　　但依松下的经验，人类的欲求，并不一定接着这阶段依序进行，而是同时拥有各种不同的欲求。不过，无论如何，物质的欲求还是排在前面的。企业的劳动条件，若达不到某种令人满意的程度，就非常困难了。

　　因此，在“有人才始有企业”的前提下，想要员工们能够充分地发挥他们的才能，经营的原则自然是希望能做到“高效率、高薪资”。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡“高薪资、高效率”时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。当时，员工的生活普遍困苦，所以这种做法确实是提高员工劳动积极性的最好的办法。虽然公司的处境也不见得轻松，但松下先生却设想到员工生活的苦处，并能以此来鼓励员工。

　　还有，其中提到的“为了打通经理薪资统制令的阻碍，还让酒井君去会见县长。”这时候，统制令规定企业不可随意加薪。随着物价频频上涨，这种不合实情的法律，把企业缚得不能动弹，若再这样下去，员工们的生活可能就要出问题了。松下电器公司以这种独特的见解，向县长商量提高员工薪资，结果才获准临时加薪。

　　员工在公司里储金的年利率，是百分之十五，但由于山阳特殊制钢公司突然倒闭，使得公司支付不出员工的储存金，制定了各种保护公司内储金的政策，但大藏省也出面做行政指导，希望众劳工那边，把存在公司里的钱和利息，移到市上的银行里。

　　有人向松下社长报告了这件事时，他非常生气。大藏省固然是为了保护银行的利益才这样做的，但是应该站在劳工立场的劳动省，也在帮大藏省说话，这种对劳工不利的举动，不是很奇怪吗？为什么一定要把存在公司里的钱，移到外面的银行去呢？劳动省到底是在打什么主意？于是松下社长就命令他的手下马上去找劳动省的村上劳政局长抗议。

　　总之，精神和物质两方面要是不同时充实，就很难唤起员工工作的意愿。若想要用精神的鼓吹，来弥补薪资太少之类的缺感，根本就达不到预计的目的。经营者努力提高劳动条件，对培育人才来说，是相当重要的一点。

　　第六，让员工有一个美好的向往。让员工一直有梦想，是松下先生的经营方式。绝对不要忘记让员工对未来，怀有无限的憧憬，这在培育人才上，有很大的效果。

　　例如，松下先生在向工人演讲中提出：“从今以后，二百五十年为达成使命的期限。也就是直到二百五十年，世间不再缺少物质，而变成一片繁荣富庶的乐土。”他以如此宏大的气势，向员工指示将来的一片大远景。

　　如此具体计划着未来，所以不管是元老或是新进来的员工，都对“从今以后，要把这个远大的理想、崇高的使命，当成我们松下电器公司的理想和使命，而且大家也要负起完成这个使命的责任。诸君既然有缘来到松下电气公司任职，就必须要把我们公司的使命，当作是一种责任，并尽可能地喜欢它。”由此，员工们感到非常的兴奋。

　　自古以来成大功立大业的人，都是在他的内心有个梦想。比如在企业界成为知名人士，或成为百万大富翁。松下先生并不光是为了增加个人的财产，而且还描绘出壮观的经营理念，把这种理念向员工表明，让员工觉得这就是他们自己的梦想，象这样的经营者，倒是很少看到。

　　有梦想才有希望，人类也才能成长、进步。在公司中，让员工有希望实现的梦想，也惟有在这种环境中，才能把人才培育起来。松下先生自己也写了下面这一段话，说明不让员工拥有梦想，没有资格当老板的道理。

　　这里所谓的五年计划，乃是从一九五六年起的五年间计划，以四倍的收益为目标。松下电器公司的五年计划，预定在五年里，把收益增为四倍，结果不但给员工带来光明的远景，同时也带给全体企业界相当大的刺激。

　　五年后，松下先生在员工面前发表过的实施一周五天制，以及实现和欧洲相等的薪资劳动条件，也都确确实实地实现了；而这些条件的实现，就更加激励员工为实现他们美好的向往而加倍努力工作，对松下电器人才的培育很有帮助。

　　松下电器公司之所以能够把这美梦设想出来，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果今天经营状态不是那么理想，他们也许不会有这样的设想。

　　事实上，若只是把梦想描绘出来而不去实现，那也不过是纸上谈兵罢了。经营者既不想去实现它，只是用嘴巴说说，那么就是景气再好，也无法取得员工们的信任。

　　不过，就算是经营不顺，还是要有鼓动员工的勇气才可。譬如战后的松下电器公司，就是最好的例子，那时候的松下电器公司，可说正处于惨淡经营的状况中，但松下先生却不曾因此而放弃梦想和希望。仍然用美好的向往来鼓励士气。战争结束后四个月来，日本的产业依然没有起色，就这样受空前的创伤，在没有任何复苏的情况下，迎接新年的来临。然而，他们觉得不能再这样不知羞耻地过下去了。所以，今年正是他们开始重建日本的一年，全日本人都要一起奋发起来，而身为产业人的经营者们，更要率先做深切的觉醒。

　　在这种忧患的时代逆流中，松下公司是怎样奋斗的呢？众所周知，都是因为它很早就从混乱之中站起来，并向复兴之道迈进。从今日发展的情形来看，就可明白松下电器公司是比其它的创业者，最能自我反省的一个公司。而生产恢复原状，也是从松下电器公司开始的，这些都是不容否认的事实。也因为松下公司有这种自信，公司才能如此一帆风顺。

　　松下公司要改善的地方还很多，而松下先生认为最重要的，就是彻底地自我反省。战争结束后，宣布了产业人使命的重大，并努力去完成使命，也因此而更深入一层地强调要自觉，这便是松下公司的根本方针，由于战争，所有的设施都被破坏无遗，地上的一切也荒废殆尽，如果不把这些重新建设起来，就绝对无法确保人们的新生活。就不能够实现松下美好的未来生活。面对如此满目疮痍的惨状，要重新整顿，并不是一件容易的事，在松下等人的有生之年，是否真能完成这项事业，大家都没有把握。今天的日本，就是被这种气氛所压倒，大家只会想，不去努力做，结果只有陷入灰心、颓废的漩涡中。所以，松下先生深深觉得，即使实行这项意义深远的使命，要花费相当的时间和人力，但也不可因此而感到痛苦。相反的，应该要感到快乐和知足才是。

　　松下先生认为必须在艰苦经营的状态中，一边培养快乐的心情，一边努力进行改善生产、工作、生活条件，这才是最重要的。举例来说，在一次全国中等学校棒球大赛中，松下先生深深被那些在酷暑下的年轻人，脸上沾满了汗水和沙尘在进行球赛时，还笑咪咪的表情所吸引。象这种一不留神，就会被球打伤的比赛中，他们还是那样高高兴兴地进行着。如果大家也能在这样的心境下，进行松下的事业，一切不就没有问题了吗？不就能够实现松下的使命了吗？

　　以充满欢喜的经营为根本，正是今后松下电器公司要努力的方向。

　　从学生时代起，松下先生就有过运动竞赛的经验。运动竞赛可说是一种将体力发挥于极限的竞赛，肉体上的痛苦，是没有任何东西可以比拟的，但是一旦热中于此，那种爽快和自我实现的满足感，又有无限的魅力。很多人热中于没有一毛钱可赚的业余体育运动，正是因为他们从中能体会到无限的快乐。松下先生提出以欣赏爵士乐和热中运动的心情，来进行工作，这给战后不久的晦暗气氛，带来一线光明，并使每个人重新抱有希望，对于这点，松下的员工都感到非常佩服。

　　经营顺利自然是不用说，但即使陷入困境，经营者也要让员工有梦想、有希望。因为，在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。

　　第七，要树立正确的人生观。至此，松下先生培育人才成功的几个秘诀已经介绍给各位读者了。如果各位读者能够赞同这些观点，那是很荣幸的；如果觉得也不过是些老生常谈，并没有什么所谓的妙策，那可能是表达的方式不够好的缘故。为了不使各位误解，有必要在此再附加说明一点。

　　培育人才和制造产品、设法赚钱的情形是不一样的，培育人才，是没有什么捷经可走的，必须经过拼搏、奋斗。松下先生自己对于这一点也说过，人才的培育并不是刻意去制造，就可以成功的。

　　以松下用人的经验来看，要以刻意的方式去培养人才，是行不通的，还是以自然的方式来处理较好。该生气的时候就生气，该骂的地方就骂，以这种最自然的方式，才容易培育出人才。

　　拿松下来说吧，不管在任何情况下，他都是非常认真的。每天都以认真的态度工作，不管外界是褒是贬，他还是认真地工作，把自己原原本本地表现出来，以没有任何伪装的面孔，去面对员工。以如此的姿态出现，员工也就容易了解他是个怎么样的人，并且透过这种了解，团结在他周