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我的看法是：任正非的接班人问题。而这个问题的出现，就在于任正非的人性局限。
《华为基本法》第六章对“接班人”做了明确规定。但是，它对“接班人”的定义，与外界大众认为的“接班人”是完全不同的概念。大家所说的“接班人”，是指任正非个人权力的
接替者，但任正非大谈特谈的“接班人”，却是“公司各级职务的接班人”。尽管“各级职务”也包含了他本人的职务——总裁，但是，总裁与其它职务的更替毕竟大不相同。华为有22000名员工，400多名中高级管理者，副总裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。一名1999年从华为离职的员工称，自己离职的一个重要原因是看到了华为发展的局限性，市场趋于饱和，新的利润增长点还没有找到，发展受到了很大的限制。他自己当时仅处于公司中下层，在这样的发展时期，要向上晋升，几乎没有太大的可能。与其在公司里这样混日子，还不如自己出去闯荡，或许能够做出点事情。这种没有上升空间的感觉，在副总裁一级干部中也存在。
（5）“无情”大将李一男
在离开华为的高层中，最引人注目的恐怕非李一男莫属了。
李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩
形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，
不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走
向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。
现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝
用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中
达到什么目的呢？
李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
李一男创业后根本不见记者，遇人只谈对行业的看法，没再提过华为一个字。但是李一男丝毫不领任正非过去的“情谊”。他很清楚华为的优势，也更清楚华为的劣势。港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7％…8％，而华为也不过10％…15％。二者已形成全面竞争。
笔者怀疑，李一男在技术开发上的眼光和任正非的“压强原则”早就存在深刻分歧。华
为在移动通信领域犯过两个错误。一个是基于PHS技术的小灵通（无线市话）。第二个
是被人称为“华为豪赌”的3G（第三代移动通信系统）。但任正非并不后悔，始终在瑟瑟的
“寒风”中咬牙等待3G牌照的发放。
但是，李一男似乎更加重视第二代移动通信技术。1998年，他（李一男当时尚在华为——作者注）接受《人民邮电报》记者采访。记者问：现在大家都在谈第三代的问题，从市场的角度看，第三代对于国内厂商来说，机会是不是更大一些？李一男的回答是这样的：我们对移动通信看的最关键的问题是品牌问题，品牌首先要体现在销售上。可以坦率地讲，如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。从市场的角度说，没有第二代的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，第三代的产品又靠什么推向市场。用户对你一点认识都没有，你怎样证明你的实力？所以我认为，国内企业没有第二代的发展，在第三代市场上是不会有大的进展的。从公司的发展讲，没有第二代产品产生的利润，怎么支撑第三代产品的开发？第三代开发的投资要远大于第二代。除资金外，最重要的是人才的积累。没有第二代的开发怎么会凭空产生第三代的开发力量。任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。我们通过ETS积累了大量的开局经验，也积累了终端生产的经验，这些经验用在GSM的开发上，给我们带来莫大的好处，使得我们拥有更多的训练有素的工程师。任何人才的培养都不是一蹴而就的，要遵从循序渐进的规律。不管怎么说，李一男和任正非之间，存在一段不解的渊源。李一男在华为期间，对技术开发的思路和策略未必符合任正非的压强原则，也未必认可《华为基本法》中的所有内容。他出走时的行为，以及港湾与华为的竞争，都多少显示出他的“无情”。目前，华为有上百位副总裁，有人认为，有能力角逐接班人的还有负责人力资源的常务副总裁洪天峰（据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁）、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的副总裁费敏、负责市场的副总裁徐文伟等，但外界对他们知之甚少。这100多位“二把手”有多少人认可任正非的全部思想呢？又有多少人感觉到发展空间很大呢？
对于希望有个人成就感的高层干部，任正非曾明确表示，他们只能当英雄，而不能当领袖，不能赋予权力。据说，任正非欣赏克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。〃他解释说，战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
任正非的继任者，大抵要有这样的魅力。
（6）书评：从华为看联想“走出去”
“杨元庆时代”的联想的口号是——服务的联想、科技的联想和国际化的联想。但是联想决策思想的基础仍然是“贸工技”。把技术变成钱（不管这技术是自己的还是从别处买来的），是成就它的不二法门，但由此形成的模式也演变成它的“路径依赖”。据了解，联想近两年来一直在“图谋”海外市场，但是一个没有核心技术的企业，如何在全球范围内做一个高科技的跨国公司，无疑是一个令人琢磨不透的谜。
读了新近出版的《华为真相——在矛盾和平衡中前进的“狼群”》（以下简称“华为真相”）一书，使我更加担心联想“走出去”所冒的潜在风险。
《华为真相》对华为在全球市场的征战，做了全景式的描绘，关键的局部又如工笔细摹。如果说“丝绸之路”是我国农业社会的文明象征之一，那么，华为所开辟的遍布五大洲的纵横捭阖的进军路线，就像在工业化带动下的信息化中国的一幅壮丽的图画。
但是，最令我关注的还是华为在欧美市场（特别是美国这个高科技超级大国）的策略。
一直以来，我国学者和企业界都把我国企业的“低成本、低价格”视为民族工业崛起的比较优势。但是，在核心技术方面没有自主权和控制权，就无法在“低成本”的基础上实现产品的“高质量”，也就使“低成本”失去竞争意义上的优势；而且，当中国日益成为全世界的“制造车间”的时候，我们所谓的廉价的“劳动力成本”、“原材料成本”已无优势可言，因为，它已经成为全球共享的资源。
华为向跨国公司发动“世界大战”的引信就在美国。它第一个攻击的目标就是年销售额8倍于自己的思科。关于双方历时10个月之久的纠纷与和解，《华为真相》有详细的讲述和分析，这里不再赘述。我想强调的是，真正使思科的高成本、高价格和华为的低成本、低价格形成优劣势能比较的，就是华为在高端路由器上的技术突破。那么，思科的高成本高在了什么地方呢？或者说，华为的低成本低在了什么地方呢？答案是研发成本。仅研发人员的薪酬成本，思科就是华为的4至5倍。这部分成本在IT跨国企业中所占比例不可小视，因为真正的科技型公司，其研发人员往往占其员工总数的40％以上。跨国公司可以把车间设在中国，但是研发部门（特别是核心技术）是决不会放到别的国家的，否则，就枉谈科技立国。
这样看来，联想的PC如果仍然以“应用技术”弥补“核心技术”之空白，“走出去”，在强大对手的地盘上，无论如何是无法发起华为式的进攻的。
华为的海外线路还有一个耐人寻味的特征——沿着中国的外交路线走。有人说，这是华为会搞政府关系，《华为真相》的分析恰恰是对这种观点的驳斥。经济已经成为一个国家展开国际政治和外交的先导和基础，而排头的企业无疑就是先锋。但是，以科教兴国为本的中国，在外交上最大的助力，是真正掌握有自主知识产权的民族企业的随行。作为一家从历史的“夹缝”中成长起来的民营企业，华为能屡获国家外交上的支持，根本上还是因为它国际领先的技术研发。《华为真相》记录了媒体公开报道过的中共中央总书记胡锦涛今年视察华为的消息，他对华为提出的“有所�