辩证处理市场和技术的矛盾
华为在技术上对竞争对手形成的攻防意识，完全属于战略上的考虑。而在具体战术上，只有一个标准：客户需求。技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。中关村曾经有过一场著名的市场和技术之争？？“倪柳之争”。时至今日，人们对于倪光南和柳传志对联想的发展所起的作用，仍然存有看法。赞同市场取向的人认为，倪光南研制出来的汉卡不能卖出去，企业就要垮掉，还谈什么技术！相反的意见认为，联想当时如果能再坚持一下，后来的道路也许就不是今天的样子了，联想很可能会成为中国电信业的巨头。我认为，这两种意见都正确，也都不正确。这要视联想当时的情况而定。从实际的情况来看，我国大多数企业都明智地选择了以市场为导向的技术开发道路。为什么说是“明智”的呢？因为我国企业起步晚、起点低，生存环境非常严峻，当技术和市场的矛盾激化到决定生死的时候，选择活下来而放弃技术的超前性，是必然的。
2002年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了，成为梵高的‘向日葵’。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”就是指客户需求。在任正非看来，技术开发和客户需求的关系是辩证的：“原来我们往核心收得太厉害了，这样我们的技术进步快了，而市场就弱了一点。现在市场
变化了，客户需求也变化了，我们可以扁平一点。在攻克新技术时，使队形变得尖一些，增
大压强，以期通过新技术获得多一些的市场。当新技术的引导作用减弱的时候，我们要使队
形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。”他说的实际上就是联
想强调的和“核心技术”相对应的“应用技术”。
（8）反幼稚运动
针对研发人员中一度一味追求技术超前的倾向，任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”有一段时间，华为公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的反幼稚运动。那阵势很有点像六七十年代轰轰烈烈的革命运动。当时，由于设计人员的疏忽，或片面追求技术进步，变技术开发为玩技术，导致技术研发严重脱离市场，按照这种设计生产出来的板件有的需要花大力气维修，但维修成本远高于重新生产，已经没有了维修的价值。有的因一些元器件买不到，无法制成成品，导致很多板材变成了一文不值的废品。针对这种情况，华为公司召开了一场全体员工参加的“反幼稚”运动大会。任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
任总送老葛一双皮鞋，让他走“与工农相结合的道路”
1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线，并当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，到群众中去，努力做实，仔细调查研究，认真摸清基层实际，尽心尽力做好本职工作。任正非称，群众路线、与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着“小鞋”走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的“工农”，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。第二天，主管生产计划的老员工葛才丰果真接到了总裁办公室送去的一双皮鞋。
小改进大奖励
当然，即使是重视客户需求，华为也十分警惕盲目性。华为有一条不成文的惯例：大建议只鼓励，小建议大奖励。注重技术创新的背后，华为却并特别鼓励创新思想。华为的员工总结说，最好不要随便有创新的念头。在华为，你可以提建议和意见，但要遵循上述原则，否则肯定碰一鼻子灰。一名华为人这样解释这个规定：在华为大家都是能人，公司对你的要求就是踏踏实实地工作，按部就班地完成公司交给你的任务。大公司分工很细，链条之间很紧密，只要想做好一件事情，只要管理到位，肯定能做得很好，不需要任何人都天天想着宏伟蓝图，关键是做好本职工作。
华为内部流传着这样一个故事：曾经有一个新员工，到华为公司后，面对公司的经营策略问题，写了一封“万言书”给任正非。任正非的批复是：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。
实际上，华为采取保守策略是因为其客户的特殊性。华为采取的销售模式是直销给各地的电信局。电信局明显受大环境的制约。通讯产品是要符合国家有关部门的规范的，不是说想创新就创新。如果所做的产品国内还没有相应的规范，而只能是参考欧洲的有关规范，华为开发人员就必须同国家电信总局和传输所不断交流，以了解他们的意图和动向，不至于使产品同将来的规范有太大的出入。从这个意义上讲，通讯产业决不是一个创新的产业，尤其在中国。
参考文选
小改进，大奖励（摘自任正非在华为公司QCC活动上的讲话，题目为编者所加）（略）
（9）政策看走眼，“小灵通”败于中兴
政策看走眼，“小灵通”败于中兴（9）
2000年，当浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网后，小灵通一发不可收拾。华为的同城竞争对手中兴通讯由于得以与UT斯达康一起分享市场，切下了近40％的市场份额。2001年小灵通销售额达到2396亿元，利润占到当年总利润的25。74％。此时，华为已是追悔莫及。到了2002年，小灵通真地开始“灵通”起来。尽管在信产部最新发布的《电信业务分类目录》中，“小灵通”无线市话业务仍未出现在蜂窝移动通信业务、固定网通信业务的范围以内，其合法身份并没有确立。但在事实上，小灵通已突破北京、上海等政策禁区。于是，正经受业绩危机的华为开始把目光投向了小灵通。虽然相对国际趋势，国内电信市场相对稳定，但由于中国电信拆分，运营商减少采购量，华为2001年上半年收入61亿元，利润只有22亿元。但是，任正非已经把翻身的计划定在3G（第三代移动通信）时代，因此一开始就将小灵通定在CDMA制式上（即CDMA450手机）。一方面，作为2002年通讯市场亮点的“小灵通”产品可以带来丰厚的利润，缓解公司面临的销售业绩下滑；另一方面，一旦3G牌照定局，基于CDMA制式的小灵通可直接转化为3G产品。所以，《关于中国电信中国网部分下属机构擅自经营450MHz？CDMA无线市话行为的通报》的发布，对于华为来说是当头一棒。按规定，未经电信主管部门许可，任何单位不得擅自利用450MHz频段经营蜂窝移动通信业务及无线接入业务。同时，中国电信、中国网通必须在收到通知后一个月内关闭所有的CDMA450。对此，正在为推销CDMA制式小灵通而频频接触固话运营商的华为只好更改了市场定位。
“3G豪赌”
华为把赌注押在了GSM的延续产品WCDMA上。华为南方研究所一位人士透露，华为在3Ｇ的投入不仅是资金，华为上海研究所上千人、北京和南方研究所各几百人几乎都是围着3Ｇ转，华为甚至为跟踪欧洲技术在瑞典爱立信公司旁边设立了一个研究所，在俄罗斯、美国的研究所也是为3Ｇ而设。该人士说，华为对3Ｇ的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，而每次投片（将设计好的芯片交ＩＣ厂投产）所需费用都在几百万美元以上，加之高昂的设备投入，累计已达40亿元人民币。人力的投入也是巨大的，华为必须跟踪3Ｇ不同的标准，即使是它不太重视的ＴＤ－SＣＤＭＡ。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马。两次中标的都是中兴。仅在联通CDMA二期招标中，中兴通讯就一举取得15％市场份额。同时，中兴CDMA产品还进入了10多个国家。
分析人士认为，中兴、华为在CDMA和小灵通业务上的一得一失，决非偶然。关键在于两家公司不同的背景。中兴通讯源于国家航空航天部，属于国有企业改制来的公司，与中央上层有着千丝万缕的联系，政治敏感度高，对政策走向的把握明显要比华为好。在国家关于CDMA和小灵通的政策尚不明朗的时候，中兴通讯毅然决然地介入，外表看是冒险，但很可能是对政策走向有了充分了解。而华为由于对政策走势难于把握，只能走保守路线？？已经有的GSM肯定还有市场空间，而且由于GSM与CDMA在通话功能上没有太大区别，再花巨资建设新的网络没有必要，这是常理的推论。所以，华为就选择了风险较小的GSM和第三代GSM（宽带）。但是，最终国家有关部门同意了中国联通发展CDMA业务。对于CDMA和小灵通上的决策失误，任正非并不服气：“PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”对于在CDMA业务上暂时稍逊于中兴通讯，一名华为中层认为“未必不是好事”。他分析，正是因为华为没有在处于过渡技术地位的CDMA上花费更多的时间和精力，而集中精力，将大量资金和研发力量投入到3G技术上，才形成了华为今天在3G技术上紧跟世界潮流，并在一定程度上领导3G技术的领先优势，为迎接3G时代的到来作好了充分准备。从这一角度看，华为在CDMA部分业务上的暂时失利，或许将为华为在下一轮电信设备提供商竞争中胜出提供了强有力的“势能”。这位仁兄称：“笑到最后的才是真正的胜出者。”
参考文选
产品发展的路标是客户需求导向（摘自任正非2003年5月在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话；题目为编者所加）（略）
（10）市场攻伐
有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？
《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。现将其归纳如下：
100∶1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”（这里所说的“人海”，并非单指人力