划中，上级所扮演角色的不相容性，不仅无法改善还会容易增加上级与属下间关
系的紧张性。
（三）团队合作的目标管理
人们相信，目标管理将会随着各级管理者有系统合作机会的增多而显著地增
加效果，并深信以团队合作为基础的目标管理，将会矫正许多“一对一目标管理”
的缺点。很讽刺的就是，在实施目标管理的初期，有人曾说：“在一开始时……
重点就应放在团队的工作和团队的表现。”但是事实上目标管理并没有循此道而
行。有许多人在实施目标管理时曾需要团队设立工作目标，但是却很少人提出有
系统的引导法则，以扩大目标管理的内容。
有关目标管理的文献确曾指出，合作的方式可以分为二类：第一类，在实施
目标管理的过程中，需要少许的合作努力。举例说，在《目标管理手册》中有以
下记载：“每一个管理者必须尽其最大的努力以确保自己的目标与同一工作单位
的其他管理者的目标相协调。”在此情况下，合作就全凭管理者的直觉了。第二
类，目标管理计划中提出一些合作的正式方法。举例说，某些公司提供“交互查
询的会议”，在会议中，各管理者提出他暂时的目标，看看对他人目标的影响，
再作适当的调整，然后决定自己的目标。基于联合解决问题的方法，这些查询会
议的目的是衡量团队的工作表现，并改进团队的感情。雷尔并建议使用“责任矩
阵”，以决定各个不同的管理位置和管理者达到目标的主要活动之间的关系。在
本质上，这第二类计划所含的合作无疑是“一对一”方法的超越常规的一种举动。
第三类，目标管理的计划包含了有系统的合作，以在整个的过程中调整目标，在
此类的计划中，每一团队（上级与所有的直属属下）集中精力在这些事上：团队
效率的范围，团队改进的目标、团队的决策、最佳的团队组织、团队会议的改进、
团队效率的评估、团队成员的效率，像这些合作的方法，就和“一对一的方法在
本质上有所不同。
（四）实施步骤
第一步骤：诊断组织的问题。
经由组织分子的问卷调查或讨论，合力地诊断组织。在实行目标管理时，经
常解决的方法在于寻求问题。由于许多的原因，包括在组织中主要分子的工作过
度或问题需要其他的方法解决，有时目标管理的引用并不能适时或适当。
第二步骤：资料和口述。
首先必须对高级管理阶层实施“研究讲习会”，研讨有关“合作的目标管理”
的基本原因和技巧，继之以对中级管理阶层、低级管理阶层分别实施“研究讲习
会”。这些研究讲习会可由合格的人事或训练部门、由此法训练出来的权责经理、
合格的顾问公司来执行。若由高级、中级、低级的管理阶层一同参加研究讲习会，
将会加速实行“合作的目标管理”所需气氛的达成。
第三步骤：诊断组织预备的情形。
这些诊断，基于会谈和集会讨论，必须指出组织中的各单位有实行目标管理
的兴趣和意愿，尤其是在组织的最高阶层。在理想的状况下，一些工作有重叠的
单位，应主动的提出辅助目标管理的意图。一些单位具有对目标管理的兴趣，但
却零星的散布在组织中，并不能提供实施目标管理的好机会。同样的，组织预备
情形经由诊断后，有时发现需加强研究讲习会，有时发现是实施目标管理的好机
会。
第四步骤：目标建立———统括整个组织的水准。
在某一特定期间内，整个组织的目标或特定目标是由高阶层主管集会，通常
是在意见一致的情况下决定的。在此非常重要的就是，此步骤是在高级、中级、
低级三个阶层互动的情况下达成的，在此步骤中，中、下级的目标必须在高阶层
主管会议时提出，以作为参考的资料。
第五步骤：目标建立———单位的水准。
团队在意见一致的情况下，为了达到全组织的目标以及各单位的目标，强调
较高单位与其附属单位间的互助过程。
第六步骤：目标建立———个人的水准。
这个步骤始于个人在适当的期间应达到的结果因此决定个人特定的目标。假
如需要的话，此人的上级可同时准备一份属下工作目标的表格，然后上级与属下
讨论、修饰，而决定属下的目标。紧随着这讨论的是团队的集会，团队的各成员
讨论他人的目标，提出建议，最后同意彼此的工作目标。步骤六所确认的是团队
中各分子同意自己的责任，若各分子的主要责任需重新加以定义，则下列手续可
视为步骤六的预备步骤：
（1 ）团队中的各成员拟出各个人的主要责任；
（2 ）团队中的各成员分别与其上级讨论、修饰，并同意自己的主要责任；
（3 ）团队中的各成员在集会讨论时，再最后决定自己的主要责任。
第七步骤：表现的回顾。
在这一连续的基础下，上级或属下的表现需回顾时，主动地开始讨论；团队
的讨论在拟定的会议中进行。讨论的内容有：这个步骤外在或内在的建议因素，
最初订的目标有修正的需要时，实行起来最为恰当，假如情况许可，这修正应在
团队的讨论中决定。在某一特定期间近尾声时，每一管理者准备一份列有自己达
成的目标的报告，然后和上级讨论这份报告。这份报告在团队集会时提出，大家
讨论并分析达到目标时所遇的助力或阻力。这个回顾过程在每一阶层实施（包括
组织、单位和个人），并且在较低阶层开始，这是一种整理资料的最佳方法。
第八步骤：再诊断。
在此步骤需再诊断“合作的目标管理”的实施过程及是否有其他的单位可引
用目标管理。目标管理对组织是否有助益？有阻碍？在什么方面？假如目标建立
和表现回顾的执行是敷衍塞责，假如目标管理的过程中并不能完成工作目标，假
如目标管理的实行使人员间的关系变得紧张，那么目标管理的效用就将会消失了。
另一方面来说，如果上级、属下与团队发现目标管理可使他们的表现或培养能力
有所提高，并觉得没问题，那么这种“合作的目标管理”就朝着增加组织效率的
大道迈进了。
第九步骤：再循环。
假如再诊断的结果决定再向“合作的目标管理”下工夫，那么步骤六至步骤
八再重复地做一遍。
现在将实施“合作的目标管理”的九个步骤示于图5…1。
（五）优点
无论是在实务上或是研究报告上，都显示了“合作的目标管理”（重点放在
团队，事实上是合作的）的优点。李科特曾举出一实例，一家销售物品的公司，
他的销售员参加定期集会，在会中订立目标，讨论程序，并设立在下次集会前各
人所须达成的特定结果。在这些集会中，上级当主席，并强调一种教导性的、解
决问题的方法，鼓励属下有好的表现，及在需要时，提供适度的忠告。结果发现
参加集会讨论的销售员，对于工作有较高度的热诚，并销售较多的产品。根据李
科特说：“当上级分析属下的工作表现，并为属下订立工作目标时，属下的表现
将较差。此种由上级主持与属下一对一的互动关系，与集会讨论团体互动关系比
较起来，所能产生对组织的忠诚与动机是太小了。”另一研究显示，管理者对于
组织有利的认知与对于目标管理的态度，有很大的关联。此种有利的认知，可从
下列之处觉察出来：在高阶层的上级与属下间的相互信赖。为了达到目标所做的
多方面的传递信息、团队的合作、属下参与目标建立与决策的程度，组织分子的
自我控制等等。管理者可在下述六方面评价目标管理的成效：（1 ）规划与组织
的工作；（2 ）表现的评估；（3 ）最佳表现所受到的激励；（4 ）个人与工作
团队目标的协调；（5 ）上级与属下间的信息传递；（6 ）上级与属下间的合作。
根据研究结果，管理者在工作上对于目标管理的满意程度与组织的有利气氛之间，
二者呈显著的正相关（P 〈0。01）。
最后，陈述迈尔斯研究欧洲化学公司的报告：“在1970年，增加了4 万多位
参与工作团队和机能小组的员工，并建立可以衡量自己工作表现的标准和根据，
以及建立可实行的目标。”根据迈尔斯，合作的目标管理的作用有：（1 ）将决
策移至直接工作的阶层；（2 ）较佳的调整个人与组织的目标；（3 ）使管理者
以众人的能力，而非依正式组织赋予的权力来达到目标；（4 ）减少介于管理与
非管理之间的阻碍。人们认为工作的团体，如能在合作的环境中有效地建立目标，
那上述四点的效果就更为可观了。
五、目标管理推行的实践
（一）目标管理的哲学
目标管理的哲学来自以下有关人性的假设：
第一，大部分人皆具有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次需
求，这些需求对于已满足其生理与安全需求的人正在引起更大的激励作用。
第二，如给予机会，人们会借工作以满足这些需求；成熟的人并非天生懒惰，
只有在享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。
第三，员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识的
程度，而这些知识常非上级主管所知晓。
第四，组织正面临日趋复杂且更多挑战性的情况，已非旧式集权化、权威式
的管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多创造性。
从前的管理对创造性从不加鼓励，这种作风必须及时扭转过来。
第五，如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足其高层次的需求，
并作出更大承诺，而干得更好。尤其是具有高度成就欲的员工会设定明确的有适
度风险且富有挑战性的目标，比上级原想要他们设立的目标高出很多。
第六，个人的承诺与成长并不能由高阶层主管以命令来达成，必须由个人自
我启发；高阶层人员的主要责任乃是建立一种得以激励士气的组织气氛。
第七，主管人员的绩效指标，最好是看其属员在能力、进取心和绩效方面的
成长如何。
（二）推行步骤
目标管理的推行，最要下工夫的为如何促进并对上下级之间的例行工作目标
与特定目标获取共同了解。
1。属员的提议。
第一步骤通常由属员对未来的一年拟出例行工作目标与特定目标，提出书面
说明，其中对如何衡量目标达成的程度应详细说明。这样，属员对决定用什么基
准以评估自己的绩效，可有较大的主张。
2。上下协商。
下一步骤是根据属员的提议，由上下两人会谈、协调以达成书面协议。下面
参考一份美国企业的目标说明书。
技术销售代表的具体目标
背景：
本地区以印州及依州为范围，拥有约420 家在过去三年中有
往来的客户。预计今年（1999）总销售额可达约480 万元，其中
约40％ （来自四家主要客户，估计今年内订货一次或多次的客户
共有310 家。本地区销售的主要产品为DMT ， RDP及硫酸，主要
供塑胶工业之用。
1999年销售目标：
本地区明年全年12个月的生产总值应达约540 万元。
2000年业务员玛莎·格林的具体目标：
（1 ）为DMT ， RDP争取更多客户，以求分散在塑胶工业市
场的竞争风险。当本年首次订购DMT 及RDP 的新客户数达到五家
时，此一目标即谓达成。
（2 ）改善我们给予4 大客户的特权，致使持续性的竞争不
致削减这几家重要客户在总营业额中的所占的比率，另能为此4
家客户中的2 家规划实验室专案计划时，此一目标即谓达成。
（3 ）在以往3 年内未向我们采购的公司，约有75家之多，
要扩展并改善与各家间的业务关系。若能为其中10家公司的对采
购抉择有发言地位的15位高级主管做些义务性服务，进行友善的
社交接触，此一目标即可达成。
（4 ）增加本人与顾客间的人际接触次数，尤以与四大客户
以外的顾客为优。
在7 月1 日开始旅行前，妥善修订访问客户的旅行计划，并
能按照进度实施，此一目标即可达成。
（5 ）增加对中型公司的老客户和有希望的新客户的营业额。