是，任何质量目标都可以用详细说明规划或其他具体目标的特征和完成日期的办
法来提高其可考核的程度。例如，如果说，目标是“使人事招聘部门的工作更有
效”，那么，也就当然可以说：“为使人事招聘工作更有效，可以通过下列方法
：
（1 ）要求把管理结构某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；
（2 ）人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在6 月30日之前在公
司内部公开；
（3 ）要求人事部门在5 月1 日之前对推荐给直线主管人员的候选人员订出
一个定期考察的方案，并加以执行。”
（三）预算目标和其他一些目标
人们有时争辩说，所有的主管人员确实需要一个计划和组织得都很好的预算
———并认为它会提出人们需要的所有目标。其论据是，如果预算是建立在完善
的计划工作前提条件之上，特别是以可靠的销售预测和适宜的利润水平为依据的，
那么，所有的部门主管人员所需要做的就是一项一项地去执行这个预算。
诚然，一个好的预算就像一个清楚而又准确的损益计算表和资产负债表一样，
是一个企业所做工作的数学上的概括。同样地，任何一个编制好的财务预算就是
一个“窗口”，一个有眼力的观察人员透过这个窗口可以清楚地看到主管人员的
计划和业务活动。
但是在实际工作中，需要有更多的预算。预算的数字是各种计划的综合效果，
也反映了计划的预期执行情况。所以，预算只有以所要实施的计划和规划编制出
来，才是有意义的。每个计划的终点都必须是行动所要达到的某个目标。
比如，销售部门就可以有一个在既定年度内实现2000万美元销售额的目标。
可是，要达到这个目标，必须制订类似下列的规划：拟订准确的市场研究规划；
在一定时期内开展具有某些特点的推销活动的规划；在某一特定时期内大搞具有
特色的广告招标活动的规划；专门部署和准备外勤推销力量的规划等。此外，在
上述的每一个领域中，组织的各个组成部分都应该制订有助于实现这些规划的计
划和目标。此外，销售部门的计划和目标一般还需要另外一些部门的计划来相互
补充和支持，如新产品开发计划、采购、生产、运输、仓储、成本核算和定价等
方面的计划。
如果没有一个可操作的由计划和目标组成的网络，预算指标本身不过是一些
愿望和猜测而已。虽然如此，没有人会愿意把执行预算的任务从主管人员的许多
目标中排除出去。
三、制订目标的要求
组织在制订自己的目标时，应充分了解组织的实际情况和外部条件，从实际
出发，定出合适的目标。千万不能凭主观愿望，好高骛远，好大喜功，使目标脱
离实际，失去应有的作用。也不能过于保守，不敢创新。就所确定的目标本身而
言，还应满足如下几点要求：
1。目标应尽量简化、简单明确，以使员工了解、掌握、这是一条基本原则，
越是总体性的目标，就应越简明。
2。目标应尽可能量化，能够用具体指标表示的应用指标表示。
3。目标应尽可能形象化，形象化的目标生动，容易深入人心，好记好理解。
同时可考核性是制定目标的关键，人们应当明确地认识到这一点。
某组织利用可考核目标来制订管理计划的工作就是一个例子。这是一个难得
的案例，它说明有许多部门主管人的目标都是质量目标。作为第一步，要求这些
主管人先提出目标。他们提出了诸如下述的一些目标，这并不使人感到意外：
（1 ）把可利用的医疗服务设施告知更多的人。
（2 ）采用的人事工作方法能招聘到和挽留住有较高才能的雇员。
（3 ）以能最有效地实现部门目标的方式来选拔和组织参谋人员。
（4 ）减少一切可能在非生产性活动中浪费的时间。
（5 ）改进和安排好工作规划。
（6 ）拟定一个数据处理人员的培训计划。
人们必须认识到，拟订可考核的目标是极其困难的，特别是在某些典型的政
府机构的部门中更是如此。然而，如果向每个部门的主管人员提出这样简单的问
题，如“在今年年末，你怎么能知道目标是否完成了呢？”或者“你的下属怎么
才能知道他什么时候能实现目标？”只要他们对这个问题略加思索，就会拟订出
完全能够考核的目标。例如，医疗部门的一般目标可以订为：
“通过一些专门的计划，使公共医疗设施的利用率在一个财政年度内提高15％
（以享受这些医疗设施的人数来计算）。这些计划可以是：
（1 ）扩充3 个分散的医疗诊所；
（2 ）在两个地区设立夜间门诊部；
（3 ）把各种预防保健设施按地区统一起来。”
每个规划都有很具体的特征和定量数据，以使这些规划对部门领导人和其下
属来说都是完全可以考核和非常有用的目标。
四、目标的作用
目标不仅是计划的前提，而且还是组织不可缺少的要素。一个组织目标明确，
深入人心，具有强大的激励作用和导向作用。有人曾做过这样一次实验。组织三
组人，让他们沿着公路向10公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄叫
什么名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。结果这个组刚走了
两三公里时就有人叫苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再也不肯走了，越
往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程
碑，人们只凭经验估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时开始有人叫苦，
走到3/4 的路程时，大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程太远了。当有人说快
到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。第三组不仅知道路程有多远，去
的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。人们一路走一路留心看里
程碑，每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。当他们走了5 公里之
后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。走了
七八公里之后，大家确实累了，但他们不仅不叫苦，反而开怀大声唱歌、说笑，
以驱走疲劳。最后两公里，他们的情绪越来越高，因为他们知道胜利就在眼前了。
这个实验说明，明确的、为组织成员接受的目标有极大的激励作用的，它会使人
们自觉地克服困难，努力工作。
不言而喻，用可考核的目标进行管理工作或评价主管人员的方法，反映了管
理本身的目的。如果目标不明确，管理工作就是杂乱而随意的。如果在管理工作
中找不到一个明确的目标，那么任何个人和任何集团都难以期望有效地完成任务。
五、目标的结构与层次体系
（一）目标结构
目标是一切活动的指标，用来说明计划的最终目的、执行时努力的目标与考
核时成果验收的基准，也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的依据。目
标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下，依其地位，配合整体目标的达成，
将全年度的重要施政工作，设定有系统的目标，使组织内每一阶层的工作人员，
都有具体的目标作为努力的方向。
组织存在的价值在于不断的追求新的目标，组织内的工作人员也应设有一定
的工作目标，以表达所致力的组织目标，目标管理有融合个人目标与组织目标于
一体的功效。研究表明一个人在致力于完成自己所承诺的特定目标时，其所产生
的推动力，能使个人的潜在能力变成实际的成果。同时一个组织的总目标，就在
个人的潜能变成实际效果的情况下获得完成。
一个组织总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目标，按
组织层级发展下去，形成目标网。即：任何组织都应该有它明确而具体的总目标，
在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必须要有部门目标、单位目标或
个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，由数个部门目标支持总目标，
同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门目标或单位目标。目标与目标网左
右关联，上下一贯，彼此呼应，融会成为一体，其结构形态图如图1…1 所示。
（二）目标连锁体系
上述目标结构（目标体系）的建立，可使全体工作人员都了解本身的工作与
整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形，进而促使全体的努力都
集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目标设定会谈方
式逐级建立的工作目标，自然形成目标的连锁体系，即所谓的“目标网”，如图
1…2 所示。
目标连锁体系的建立自总目标开始。总目标依计划期间可分为长期计划目标、
中期计划目标与年度计划目标三种，年度总目标应与会计年度相配合。总目标的
设定由最高管理人员负责，但实际上却是最高管理阶层，依据上级的要求参酌本
身实际的情况综合研析而得。总目标制定后依次订立业务部门目标与幕僚部门目
标。在一个组织体系中，业务部门负有该组织的主要任务，其目标应先制定，然
后再制定幕僚部门的目标，因为幕僚部门的工作是协助业务部门以发挥其最大功
能，其目标的订立必须主动配合业务部门的目标，然后再依次由上而下订立各阶
层的目标，这是目标网的主干，通常可分四个层次：
（1 ）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
（2 ）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完成
的期望。
（3 ）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
（4 ）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上到下传到组织的末端
去，如此，由组织的高层到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系———目标
网。这种目标体系（目标网）能在各时点上把组织的重点工作全部网罗，在本质
上与刻板的固定组织完全不同（是名副其实的动态性组织图），其所显示的动态
意义有：
①目标的连锁关系，可自体系图具体地加以认识，表示各人的努力都结合在
全体业绩的改进上，从而对加强全体工作人员的连带观念，激起他们的工作士气。
②有了体系图可明白显示自己与他人或本部门与他部门间的关系，彼此了解
工作的进度，有助于达到目标过程中横向的联系并提高团结精神。
（三）目标的层次体系
如图1…3 中可以看到的那样，目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的目
的到特定的个人目标。这个层次体系的顶层有两个方面的宗旨。其一是社会宗旨，
如要求这个组织以合理成本提供商品和服务。其次是企业宗旨。在任何情况下，
这些目的还要转化成总目标和策略，如设计、生产和销售可靠的成本低的燃料、
效率高的各种汽车。这个层次体系的下面的层次，人们会发现更多的具体目标，
诸如那些在关键成果领域中的具体目标。正是在这些领域里的业绩，是企业成功
所不可缺少的。
（四）树立目标的过程和组织的层次体系
在图1…3 中可以看到：在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同
类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的宗旨、任务目标，
并且也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理或
营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。
基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下层人员目标的制订。
虽然人们指出目标层次体系的最底层的个人目标包括业绩和个人发展目标，对于
较高层次的主管人员，也应设立他们自己的业绩和个人发展的目标。
关于一个组织是应该用自上而下还是自下而上的方法来建立目标，如图1…3
中箭头所示，尚有些争论。自上而下的方法就是上级主管人员为下属人员确定目
标；而自下而上的方法，则是下级人员先确立他们职位上的目标，呈报他们的上
级。
主张自上而下方法的提议者指出：整个组织需要通过总经理（与董事会协力）
提出公�