2001年7 月开始实施，市场需求为50—100 架，首架交付日期为2004年12月。项
目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备（设施采购，为保障小型气象
探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1。2 亿元人民币。
问题是，对该项目的总体目标应该如何进行描述呢？
按照目标描述的思路可以从以下三个方面进行描述：
（1 ）可交付成果，即无人驾驶小型气象探测飞机样品。
（2 ）工期，即首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7 月到2004年
12月，总工期为3。5 年。
（3 ）费用，即研制总经费为1。2 亿元。
（二）项目的目标管理
项目的目标应该被所有项目组成员及组织中各个层次的经理人员所了解。项
目目标的确定需要一个过程，在项目的初始阶段，项目目标往往难以非常清晰、
具体地描述，要清楚地界定项目目标，首先要明确由谁来确定项目目标，因为不
同的人其思考的角度不同；其次，还需要回答下述问题：如何才能知道项目已经
完成？项目的最终结果应是怎样？
项目目标一般由项目的发起人或项目的提议人来确定，在项目建议书中，项
目目标的描述应是一项非常重要的内容。在理想情况下，项目建议书的起草人也
即项目经理，因此，项目经理是确定项目目标的重要主体。项目经理对项目目标
的正确理解和正确定义决定了项目的成败。
为了明确定义项目如何才算完成，怎样才算成功，项目的最终结果怎样，需
要对项目目标加以具体描述。
描述项目目标时，常常会存在这样的问题，即目标的描述没有反映项目真正
的目标。例如，对于一个医疗部门来讲，其目标的描述可能是：“治愈所有的疾
病”，或“治愈所有的病人”，这两种描述表面看来似乎相同，实质相差却很远。
如果是以治愈所有疾病为目的，那么即使是非常少见的疾病也要争取治愈，而不
管成本花费多大，但在资源有限的情况下，很多一般的病人反而难以得到很好的
救治。医学专家们往往对发现一种新的疾病的兴趣程度要大于治愈一种平常的疾
病。因此，对项目目标的描述应该力求反映项目的本质目标，应该清楚、明确。
描述项目目标的准则如表7…1 所示。
由此可见，项目目标必须明确、具体，尽量用定量化的语言进行描述，保证
项目目标容易被沟通和理解，使每个项目组成员确信项目目标是能够达到的。并
能使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标，把责任落实到人，只有
这样才能起到很好的激励作用。
在确定项目目标时值得注意的问题是，人们往往倾向于关注成本或以成本的
减少为目的，而忽略项目实施的最终结果。一个以增加利润为目标的企业应该认
识到，利润表现为收益与成本的差，增加利润可以通过保持收益不变而减少支出
实现，但成本的减少往往有限，而收益与成本同时增加同样可以保证利润增加，
因此，不应该单以成本的减少为最终目的。
项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程，特别是对于R&D 项目。
由于R&D 项目具有很强的不确定性，甚至在项目进展过程中也有可能发生意想不
到的结果，因此，开始时项目的目标可能比较一般化，随着时间的推移而逐渐明
确，甚至可能重新确定。例如，Y 公司准备开发一个高性能的火箭助推剂，其项
目建议书已递交给政府的有关部门，通过可行性分析并签署了相应合同。然而，
随着项目的开始实施，公司意识到项目的初始目标难以在一定的时间、成本及资
源约束条件下实现，初始目标的实现要以高成本为代价，在这种情况下，项目的
最初目标需要重新确定，以便与公司所能获得的资源相匹配。
四、目标管理中需要注意的几种情况
（一）关于目标的弹性问题
1。目标弹性的概念
目标的弹性是指在目标管理中企业设定的目标在面对外界客观条件的变化时
所具有的可塑性和适应能力，这是目标管理推行中要注意的一个大问题。条件变
了，目标执行有可能变容易了，也有可能变得更加困难，甚至变得根本不可能完
成，这就要求修改目标，以保持其合理性。
具有弹性的目标，一般应具有三个特征：
①如果客观条件向有利于目标实现的方向变化或比预测的情况好时，预定的
企业目标可以超额完成。
②当客观条件与预测的情况基本相符时，所设定的企业目标经过努力能够达
成。
③客观条件向不利于目标实现的方向变化或比预测的情况坏时，有达不到预
定目标的可能性，但也不会相差十分悬殊，通常只是在基准水平与预定目标水平
之间的一定范围内波动。
在推行目标管理中，要使企业目标具有较好的弹性，需要做大量的准备工作。
以利润目标弹性为例，图7…2 反映的是三种不同的生产规模和费用开支水平。在
制作这张图之前，需要对成本项目逐项进行分析，研究产量增减与各项成本要素
之间的关系，以便于根据产量的变化与单位产品成本变动之间的关系和价格，求
出利润率水平。
2。设定弹性目标的必要性
企业目标具有一定的弹性，才能在千变万化的形势下有充分的回旋余地，才
能在目标管理的推行过程中实现动态管理。所以，注意目标的弹性是十分必要的。
①目标管理发生问题时，往往不是单方面的。这是因为目标管理把企业总目
标进行层层分解，并且必须做到层层保证。实施中，哪一个层次目标出了问题，
都会对上下、左右层次上的目标造成一连串连锁反应。虽然在设定目标时，也作
了充分的分析、预测、计算、平衡等工作，但是要事先掌握所有相关的因素，百
分之百地预测到未来发展的情况是不可能的，程度不同的纰漏和差错是在所难免
的。所以，目标必须具有弹性，才能解决和弥补这些不足，使目标管理留有充分
的回旋余地。
②目标是在一定的客观条件下制订的，如果把它僵化了，不具有弹性，那它
就不能适应客观条件的变化，因此，可能导致效益下降，使目标管理失败。
③推行目标管理强调目标责任者的自主管理和自我控制。人的积极性往往受
到社会、精神、生理、安全、自尊、自我成就感等各种因素的影响。而且人的积
极性的变化，对企业目标还会产生决定性的影响。如果目标有了弹性，就有利于
从发挥人的主观能动性出发，及时采取实施目标管理的各种对策措施，从而促使
目标管理取得较大的成效。
3。目标的局部弹性
目标的局部弹性是指在企业的目标体系中，一系列目标都具有可以弹性调解
的性能，特别是在重要目标项目上更应具有这种可调性。
要使设定的各分目标具有较好的局部弹性，就要靠承担分目标的目标执行者
充分发挥自己的主观能动性。通常情况下，企业总目标的弹性，由厂长等企业一
级领导负责考虑。对下进行目标分解时，只须说明弹性程度就可以了。而且各层
次分目标的目标执行者，要考虑自己承担责任的目标弹性，以便于在推行目标中
灵活掌握。这样，层层分解目标，层层的目标都具有较好的弹性，一旦企业总目
标使用弹性功能时，各个分目标的弹性也能够以充足的条件予以保证。
可以说，目标的局部弹性是“准备着”的措施，而不是在一开始就把弹性变
成现实，然后再去等待客观情况的变化。变化有可能出现，也可能不出现。即使
出现了变化，也有两种可能：向好的方面变化或是向坏的方面变化。因此，目标
的局部弹性，也只是准备着的应变措施。
4。目标的总体弹性
目标的总体弹性，是指企业的总体目标具有可塑性和适应能力，这是相对于
目标局部弹性而言的。
掌握目标的总体弹性比掌握目标的局部弹性具有更重要的意义。
掌握目标的总体弹性，从纵的方面来讲，应注意保证目标在一定程度上的合
理伸缩性。当客观条件朝好的方向转化时，可以突破原定的总目标，大干一场；
如果客观条件基本与预计的情况相符，则应按预定目标，稳扎稳打，步步为营；
如果客观形势朝着不利的方面转化，就应注意紧缩战线，谨慎行事，保证企业立
于不败之地。
掌握目标的总体弹性，在横的方面，则应注意保证目标在一定范围内的广泛
性，使总目标能够适应一定面上的各种变化。比如市场的变化，可能引起产品在
市场上的供不应求或供过于求；原料价格的变化可能会引起成本的升高或降低；
新技术的出现会引起本企业在同行业中的地位发生变化以及对自己产品的影响等
等。如果企业整体目标的弹性没有广泛性，只能应付某个方面的变化，同样会使
企业陷入被动的局面。
而且，目标总体弹性，不仅要具有适应外界客观条件变化的能力，还必须适
应内部主观条件的变化。因为简单地讲，企业总目标是企业内各项目标的总和，
在某一环节发生了变化而使目标自身无法解决的情况下，要靠总目标的总体弹性
去适应和解决。所以说，目标的总体弹性，是个多因素的综合体。在制订总体目
标时，企业要充分考虑各种因素的影响。这样，才有可能制订出具有较好总体弹
性的有效的企业目标。
5。消极弹性与积极弹性
目标的弹性，不论是总体弹性还是局部弹性，都具有积极弹性与消极弹性两
种性质。
所谓消极弹性，就是那种留有过多余地的弹性。如，把企业目标定得较低，
不费吹灰之力，就能垂手可得。所以说，目标的消极弹性，是保守的留有后手的。
对于这种消极弹性，除可以在特定的条件下有限地加以运用外，一般情况下不宜
采用。
推行目标管理应主要着眼于积极弹性。所谓积极弹性，是在设定目标时，根
据科学的预测，不仅使目标具有可调性，而且事先预备好可供选择的各种方案，
作为适应各种变化的防备措施。
积极弹性区别于消极弹性的地方就是设定目标时，并不是“留一手”，而是
“多一手”，即多准备一些应付变化的措施。
6。修正目标
修正目标主要适用于两种情况：
①由于客观情况发生重大的变化，目标责任人无法实施原定目标，因此，要
求修正目标。修正目标应由目标责任人本人提出来，并详细说明提出修正目标的
原因，以及修正的内容。内容包括对目标项目内容的修正、对工作计划的修正和
对时间进度的修正等。并要填写目标修正申请表，经主管领导批准后再执行。作
为主管领导，应及时将目标修正申请表分送到各有关部门及协作单位，以便于协
调一致。目标修正申请表的格式如表7…2 所示。
②目标责任人在实施目标过程中，因客观情况变化或原预测情况有误，为保
证原定目标的顺利实现，需采取一定的补救措施。补救措施也应由目标责任者本
人提出来，详细说明实施目标进展情况及遇到的困难问题，拟采取的补救措施，
并填写目标执行问题报告表，经主管领导批准后执行。目标执行问题报告表的格
式如表7…3 所示。
（二）关于目标管理中的咨询问题
1。咨询在目标管理中的作用
随着目标管理的发展，目标管理咨询即外部帮助，已成为企业管理咨询的一
项重要内容。所谓目标管理咨询，就是通过对企业实行目标管理状况的深入调查，
研究分析企业存在的问题，然后根据存在问题由专家或顾问提出改善方案，以达
到逐步完善和发展目标管理的目的。外部咨询有下列好处：
①有利于企业培养科学的目标管理方法所需的管理人员和提高员工素质。推
行目标管理对人员素质要求很高。首先，必须造就一批具有现代管理水平的企业
管理人员。通过咨询的开展，可以向广大企业管理人员推广先进的企业管理方法，
促使他们加强学习和研究，以不断提高自己的接受能力和现代管理水平。开展咨
询，还可以使广大企业管理人员掌握实行目标管理的方法和评价目标管理好坏的
标准。有利于企业目标管理的不断改善。在咨询过程中，受咨询企业的管理人员
与咨询人员可以互相学习、取长补短。所以，非常有利于企业管理人员业务水平
的提�