向温商学习-李凤伟- 第7部分

　　…
　　《向温商学习》上　篇（1）《向温商学习》　开拓新市场
　　开拓新市场
　　在激烈的市场竞争中，钻市场缝隙，可以避开竞争对手，抓住市场空白，赚取更多的利润。温州商人坚信：没有人的地方水草最为丰美，回报最为丰厚，他们天生的市场敏锐神经驱动着他们走出温州，走向全国，走向世界，寻找最具诱惑力的市场。
　　温州人抢占攀枝花的战役再次展示了温州人的精明。由于大山的屏蔽，作为一个传统的重工业基地的攀枝花始终处于半封闭状态，但在绝大多数在昆明经商的温州人眼里，这是一个充满机遇的地方。温州商人丁振兴说：“有一点是毋庸置疑的，越封闭的地方就越适合温州人发展。封闭的地方往往没有一个成熟的商业环境，而且存在着巨大的买方市场。设想一下，仅一个攀钢就有超过20万名员工，再加上本地近80万居民以及数万名流动人口，这个市场将会是多么巨大？我们无法忽视它的存在！”
　　攀枝花温州商城开发有限公司的赵章福副总经理说，从掌握的资料来看，到2006年5月，有意投资攀枝花的昆明温州商户已可以将占地6亩、营业面积超过5万平方米的攀枝花“温州商城”铺面占领过半，其所带动的资本保守估计将超过7000万元，而由此产生的滚动资本更是数目惊人。“但凡温州商人云集的地区绝对具备两个基本元素：早期商业市场不太规范和绝对消费基数庞大。”有十年的商会现象研究经验的昆明理工大学的姜老师说。
　　世界船王奥纳西斯说：“风险越大，赚钱的机会就越大。到别人认为是冷门的地方，你会赚到数不清的钱。”在市场竞争中，谁最早发现市场空点，抢先钻进空点，谁就可以占领空点市场，做独家生意，得先机之利，掌握争夺顾客的主动权。市场空隙大有可为，关键是你要有发现的头脑和眼光。
　　有这样一个故事：有2个商人到某地收购茶叶，因茶叶走俏，商人甲便抢先一步，把当地的茶叶都尽收囊中了；商人乙失望之余并没有气馁，灵机一动，就把当地的茶篓购买一空。结果，商人甲不得不用高于平时数倍的价格，从商人乙手中购买茶篓来装运茶叶。商人乙的成功就是“钻空子”，行别人所未行，想别人所未想，寻找别人的疏忽，从而填补市场的空缺。钻空子是在遵守市场游戏规则的前提下决胜竞争场的诀窍。掌握了这个诀窍，你就会拥有市场，就会在市场操作中得心应手，游刃有余。
　　“大众甲壳虫”的推出是钻市场空子而成功的经典案例。“甲壳虫”看上去车身又短又宽，外形丑，并且小得令人发笑，在强手如林的美国车市似乎无立足之处。但是，它自报短处的广告却确定了它不可撼动的市场地位：“请往小处想，小有小得好处。”无论多挤，你都可以找到车位；交通堵塞时，别的车都只能望车兴叹，而你的甲壳虫可以左右穿梭，游刃有余；在时间就是金钱的时代，为您节省时间；而且小的造型可以省油，使你更划算。结果，“小而丑”的汽车硬是抢了汽车“帅哥”的风头，因为它更贴近人们生活，更能适应市场需求。
　　找市场缝隙、抓市场空白是温州人头脑灵活的突出表现，温州的廉价打火机，出口到欧洲，市场占有率达80％，是这一战略的最好反映。温州人以善于挖掘市场空白而著称于世，改革开放初期，温州交通不发达，去外地经商的温州人回温州不方便，温州就有了均瑶包机公司；早年个体企业得不到国有商业银行的信贷支持，于是就有了民间金融互助机制。为寻找市场空白，温州人的足迹遍布全世界，据估计，全国85％以上的皮鞋市场是温州人开的，光在新疆做边贸的温州人就有两万，在意大利、法国、巴拿马等十几个国家都有做生意的温州人。　
　　…
　　《向温商学习》上　篇（1）《向温商学习》　蓝海战略
　　蓝海战略
　　在《蓝海战略》一书中，金教授和莫博涅教授将“竞争”一分为二，别出心裁划分出“红海”和“蓝海”。所谓红海是指竞争双方在现有的市场空间中竞争，在不断的降低价格或削减成本的过程中，双方战成一片血海。而蓝海战略是企业开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开拓新的市场空间，经由价值创新来获得新的利润空间。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长，而开创“蓝海”，能使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
　　斯沃琪手表的问世，收复了瑞士手表的失地，挽救瑞士品牌于将倾，其核心是它立足于蓝海之中。区别于其他手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。
　　寻找无竞争的蓝海需要目光敏锐、思路开阔者想别人所未想，做别人所未做。华仪集团董事长陈道荣曾做过惊人之举，几年前他到欧洲考察的时候，看到了很多在国内很少见到的风力发电机，当时他想到：目前国内用电紧张，而且能源消耗非常严重，而风是取之不尽的资源，而且这种资源没有污染。从欧洲回来后，陈道荣便四处打听国内有关风力测试方面的专家，他跑了中国电科院、跑了沈阳大学、跑了国防部，凡是跟风力测试以及机械研究有关的专家都拜访了，终于组建了一个专家组，专门在国内各地测试风速。投资大、回收慢、人才少，风力发电对于习惯了在传统产业里徜徉的温州商人来说，距离实在太遥远了，但是陈道荣却有自己的考虑，如果成功了，那么他就是温州第一位投资风能发电的民营企业家，“第一”是无竞争的直接表现，他把目光投向了未来。
　　犹太人说：“抓住好东西，无论它多么微不足道，伸手把它抓住，不要让它溜掉。”在别人杀成一片红海时，温州商人凭着敏锐的市场嗅觉，立足于市场需求，不断寻找市场空白点或市场缝隙，自由游走在低竞争的蓝海，取得了非凡的财富。　
　　…
　　《向温商学习》上　篇（1）《向温商学习》　拿来主义
　　…
　　温州人经商规则之五
　　拿来主义
　　可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。
　　———管理顾问詹姆斯·莫尔斯
　　模仿是创新的基础。蒸汽机的发明，是瓦特对小水壶热蒸气原理的模仿运用；卫星上天环绕地球运行，是牛顿对苹果落地原理的模仿创新。统计显示：创新，是由80％～90％的模仿，10％～20％的创新组成的。
　　温州人的模仿能力是极其可怕的，他们把打火机、眼镜、低压电器等商品拆开再重装，然后，就能自己制造出一模一样的产品了。在一无资金、二无技术、三无资源的背景下，有着狡黠而胆大性格的温州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片属于自己的市场。现在，他们对创新提出了更高的要求。
　　鲁迅先生曾经说过：“我们要拿来”。“没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能自成为新文艺。”温商是拿来主义的成功实践者，对他们来说，“拿来主义”是他们成功路上的进步阶梯。
　　温州人以善于模仿而著称，有学者把温商“群起仿效”的做法称为“蜂群现象”。温州的打火机就是“蜂群现象”下的产物。1985年年初，一些旅居海外的温州人回乡探亲，馈赠日本打火机给亲戚。一些机灵的人动起了脑子，他们将打火机一一拆开，把每个零件均仔细研究，短短三个月，温州人用手工做出了第一只打火机。20世纪90年代初，温州人凭借廉价的劳动力成本、迅捷的仿造工艺，在日产金属外壳打火机的市场售价30至40美元的情况下，温州的打火机以1美元的售价投入市场。现在，因为温州打火机的存在，曾经是世界三大打火机生产基地的日本、韩国和中国台湾，已有80％的厂家关门。温州打火机占世界市场份额的80％，占国内市场的94％。如果把温州人一年做的打火机排起来，可以绕地球两圈。
　　光明和黑暗是孪生兄弟，两者总是如影随形。模仿成就了温州的辉煌，也带给了温州挥不开的阴云。20世纪80年代中后期，温州遭遇了前所未有的尴尬。由于众多小企业的短期行为，模仿在他们手里变成了假冒，大量质劣价次的小商品，如低压电器、皮鞋、打火机、塑料制品等通过温州庞大的营销队伍销往全国各地，温州几乎成了“假冒伪劣”的代名词。以下是温州电表的仿造过程：把真电表拆了，根据各零件的形状，看到里面是塑料的就拿塑料造，看到铁的就拿铁仿造，看到铜铅的就用铜铅制作，至于材料的各种参数，一概不管。就这样，造出来东西模样差不多，就是不耐用、走不准。
　　鲁迅说：“我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着，勇猛，有辨别，不自私。”血一般的现实告诉温州的精明人，只有模仿是不够的，模仿之后还要创新：该向人家学习时要全力模仿，吃透学透，但该放手时要毫不吝惜，果断独创，走出不寻常的发展道路。
　　“眼镜大王”叶子健走的就是一条由模仿到创新的道路。1982年，当时还是某蜜饯厂金工的叶子健，花掉一个月的工资在市场上买了一副金丝眼镜。回去后将眼镜拆掉，凭着自己对金工的了解，分头到各配件厂加工，再自己塑形装配，终于生产出第一批眼镜。这批眼镜一拿到眼镜市场上，即以每幅3元的价格被客户一抢而光。于是，叶子健辞掉了工作，成立了温州远洋眼镜公司。自公司成立起，他就把创新摆在战略地位，他知道：不创新就是死。现在，温州远洋眼镜公司自主开发了1000多种产品，集太阳镜技术研究、开发、经营为一体，年销售额超亿元，目前正向科技含量极高的光学镜领域进军。
　　中国社会科学院社会学研究所王春光研究员把温商的模仿称为是另一种创新。他这样总结温州人的成功之道：温州人做一件产品，一开始他们模仿、“抄袭”、“复制”人家，到一定程度就开始自己创造，创自己的品牌、自己的产品。将人家的好东西拿过来，这是绝大多数初涉市场的温州人不得不经历的一个阶段。在一无资金、二无技术、三无资源的背景下，有着狡黠而胆大性格的温州人，最初正是靠了“模仿”，才打出了一片属于自己的市场。曾经是温州“四大经济支柱”的纽扣、皮鞋、服装和打火机，无不来自于模仿。温州人最为成功的地方在于他们并不是仅仅满足于模仿，模仿是为了更好的创新。
　　20世纪90年代初，温州已成为中国最大的皮鞋生产基地，而这里所有鞋厂使用的鞋机几乎全部都是从台湾地区和意大利进口，进口成本相当高，服务又不及时。精明的大隆人看到了其中的巨大商机。1994年，温州大隆机器有限公司与台湾鞋机生产商益鸿公司合作，为其生产配件，两年后大隆便仿制出了自己的鞋机，各项技术指标几乎与台湾产品持平。在对台湾技术消化的基础上，大隆人进行自主创新，开发了全自动鞋帮机，真空加硫定型机等核心设备，达到90年代国际先进水平，同时确定了“大隆”品牌的业内地位。大隆成为目前国内惟一专业生产全自动鞋帮机的高科技企业，但大隆人并不满足于此，很快又将目光投向国外，这次它的模仿对象是意大利制鞋机。大隆人把这种模仿－创新－模仿的模式称为“与巨人同行”，因为站得高，看得远，大隆必然会一步步地“青出于蓝而胜于蓝”！
　　美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场创新是要付出代价的，而模仿能直接学习别人的经验，通常付出的成本也较低。虽然模仿者不可能超过别的企业，但因不必承担新产品创新费用，所以经常也能够盈利。20世纪90年代初，美国一份研究报告指出，许多习惯模仿的公司，市场份额不到领先者的一半，但其5年的资本净值报酬率却超过本行业的平均水平。另外，企业要采取模仿战略时，必须找到真正的优势。美国AMD公司就是采取模仿战略成功的范例，它是以雄厚的技术基础和研发能力作为后盾的。娃哈哈